公司高管对企业的生存和永续发展起到举足轻重的作用。激烈竞争的时代更需要稳健扎实创新的企业,优秀的管理者要面对日益复杂竞争环境和精细化管理,用清晰、可行、有效的解决方案解决企业问题是企业家的首要任务,实现公司战略目标更是高管责任。从绝大多数中小企业对优秀管理人员激励不足。而绩效考核是评价管理者优劣的一把尺子。同时也是促进管理调动管理者积极性和主动性有效办法。
在解决中高层管理人员激励机制前首先要解决一个认识问题,就是“利”。老板要多拿利润,多拿业绩,高管们想多拿收入。考核严了,扣款多了高管认为是老板跟我过不去,有意难为我。不考核老板认为高管动作总慢半拍,效益没有达到预期,制约企业快速发展。问题实质是一个分利的问题,亚洲首富李嘉诚曾经谈到他的管理经验,他讲我有三百精英团队(三百个大型企业老板),我与他们分利(持股),企业赚的钱越多,他们分的越多,当然我拿的也越多(老板总是大股东)。李嘉诚没有拿他手下的高管看作是雇员(高薪雇来的打工者),而是看作是合作者,这才是大智慧。
事实上,老板与高管应该是是绩效合作伙伴
老板与高管是绩效合作伙伴关系是高管绩效管理的一个创新,也是一个亮点,老板与高管建立良好的绩效合作伙伴关系,有助于双方达成一致的绩效目标和利益目标,有利于企业健康的发展。
从根本上来讲,在绩效的问题上老板与高管的目标是一致的,企业发展是通过高管卓著工作实现的,企业整体的绩效则通过高管理领导下全体员工的绩效体现,所以,高管绩效的提高即是企业绩效的提高,高管管理的进步实际就是企业的进步。高管的绩效使老板与高管真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。
作为一个真正想让企业持久健康发展的老板就有责任、有义务与高管就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度战略经营目标进行分解,共同制定高管的年度绩效目标。
老板与高管一起制定绩效目标实际并不是高管一份额外的负担,而应该是高管自愿行为,因为老板与高管是绩效合作伙伴,为高管制定绩效目标的同时就是老板为自己制定绩效目标,老板理应主动创造条件,帮助高管实现目标。对高管负责,就是对自己老板负责。高管绩效兑现越多,老板利益也越高。
通常,老板与高管应就如下问题达成一致:
高管关键绩效是什么?(利润、销售、成品或优质品率、交货准时率、回款周期和回款率,(不同岗位的高管其绩效指标不同,各指标所占权重也不同)
关键绩效指标是多少?增长率是多少?
应该做什么工作(取得专利、研发、ISO、5S管理)?完成的标准是什么?为什么要做这些工作?完成这些工作时间?