思维不合逻辑，不如不思维。
大家都说产业互联网时代来临了，我们最想要问的是“互联网到底会如何影响数码快印连锁店？”
或许应该先问，“互联网改变印刷那一环节对大家生意的影响最大？”
是不是“地盘”—— 我们生意能及的范围。
想一想，一家数码快印连锁店（A）的门店能做生意的范围就那方圆几公里，在这地盘上还有其他的竞争对手（假设还有B与C），不管有没有互联网，这个范围内的快印需求和部分胶印需求中，只要A有能力从中赢得一定的市场份额（N%），就有继续存在的价值。
互联网上出现再多的个性化印刷电商，也不可能打破这地盘上平衡。
直到有一天，A发现，B没增加印刷设备，忽然多出了一本有400～500种新产品的产品册，A的老客户因为某一新产品，把订单转向B去了；C门店内人手明显减少，可订单却一点也没减少。
这时候，地盘上的区域平衡已经改变了。
电商一定有能力和不同地点的印刷机协作，让有效益的印刷机发挥适当的效益，像Uber（优步）专车一样。什么是适当的效益？无非是指适时和适地：适时，印刷机有空的时候；适地，在印刷机服务的有效距离内。至于品质和交货期，不过是印刷生意的必要条件。
B从云端找来了产品册。
C也是快印连锁店，建立了全新的ERP管理体系，开始用电脑来管理企业资源、管理订单和生产，把相同材料、相同工序的活集中到生产中心，门店的人当然变少了。
数码快印是按张收费，不论一张纸上印一个字，还是满版梵高的星光油画，都是一样的成本。
B和C应用了互联网的协作效益，B把增加的产品线去对付相同的客户，营业效益当然增加；C则发挥了连锁的成本效益。
同一范围的印刷需求有限，如果A的订单无法增加，一定会减少。
互联网改变了信息传递的速度和距离，必定会发生产业内的协作，甚至跨界的合作也会自然而然发生了。
如果，上述的情节合乎逻辑，那么数码快印连锁店的管理需要如何调整？
合理的对策：
（1）建立“一套”ERP系统管理快印店资源以外，还要能管理订单和生产。一个连锁体系用一套系统来管理。
（2）管理订单应该是连上生产管理的。用电脑判断该使用那一种工序，直接命令“生产管理”启动工序生产。
（3）生产管理是让电脑来操作生产用的电脑。PDF预飞→检查漏字缺图→拼板/合版→颜色管理→指定数量打印。让电脑自动一站接一站去执行，这些软件在市场上已经出现了十多年了，早已成熟又稳定。更重要的是，这些软件都可以设定“输入”和“输出”文件夹，只要让ERP把文件送进开始的文件夹，就能启动生产。ERP同时也把生产进度管理妥当了。
（4）让订单（文件）启动生产工序。只有用“一套”系统来管理数码快印连锁店才做得到。
管理不改造不行吗？
当然可以！
那么当B和电商合作、C要集中生产时，都还需要人工去输入一张张订单，上传一个个文件。互联网的效益也被抵消了一大半，合作的对象早晚要更换。
从2016德鲁巴印刷展（DRUPA 2016）上可以看出印刷最重要的“风向”：惠普、柯美、兰达、海德堡、小森、富士等印刷设备生产商都有志一同推出B2甚至B1的大幅面数码印刷机。
（5）海德堡和惠普现场展示了由客户订单启动的生产流程。
我们的供应商因应互联网的思维，不就是这个逻辑？
互联网改变印刷产业慢慢来，只是越来越快而已。
