近两年来，随着中国制造业的萧条与部 分制造企业的搬迁，印刷行业也每况愈下。尤其是14，15这两年，印刷企业倒闭之声不绝于耳，只见行业上下哀鸿遍野，草木皆兵，企业员工与老板人心惶惶， 个个都成了惊弓之鸟。从要想发，做印刷，到如今的印刷业的转型升级、持续低迷、破产与倒闭，较之以往，印刷企业日子日益艰难，以往的风光岁月再也一去不复 返了。
2014年，广州丰彩退出印刷业务;大型包装印企成都五牛集团老板跑路，上海力天包装彩印破产，400员工遭遇遣散;2015年，美盈森集团收购深 圳金之彩;深圳裕同集团收购香港老牌上市公司勤达印务，东莞广进包装盲目扩张，引发资金链危机，频临倒闭;利丰雅高集团深圳公司关门清算，深圳南湖印刷倒 闭、员工封路维权，2016年深圳坂田极雅致印务与北京当纳利公司彻底退出印刷市场……….
随着中国宏观经济的下行趋势，产能过剩的印刷市场竞争更为激烈。行业的洗牌加剧，企业倒闭、关门、破产、跑路的一系列新闻时不时撩拨着印刷人们的敏感神经。总的来看，印刷企业倒闭不外乎3种原因：
1、盲目扩张，引发资金链危机——如东莞广进包装;
2、恶性低价竞争，导致资金链断裂——如福建千帆集团;
3、宏观经济复苏缓慢，整体产业环境低迷，订单锐减、人力、材料成本不断上涨，产品同质化，管理粗放，导致经营困难，不得不退出市场——如广州丰彩;
4、企业领导人鼠目寸光、疯狂逐利，枉顾市场经济发展规律，缺乏长远的战略眼光与极度缺失的社会伦理和道德——如三聚氰胺事件的三鹿奶粉企业;
抛开特殊因素，在经济新常态，产能严重过剩的大背景下，优胜劣汰、洗牌加剧将是印刷业的必然规律，洗牌加剧将伴随着印刷企业间的联合、重组、并购与整合，换挡，分化、转型将是印刷产业的“新常态”。对于印刷行业而言，走好“新常态”的每一步极其关键。
事实上，业内人士普遍对未来前景持谨慎态度，认为产业调整将持续相当长的一个时期。不少印企总经理和职业经理人都抱着“熬下去”、“挺过去”、“剩者为王”的心态，期待熬过经济寒冬，迎来印刷业的春天。
那么，印企总经理和职业经理人“活下来”、“熬过去”的心愿真的能够轻易的实现吗?
有木有一种方法或者模式令到企业基业长青，在激烈的市场竞争中，依然充满活力呢?究竟路在何方呢?
世界管理学大师彼得.德鲁克说过：“21世纪企业的竞争已经不是产品与价格的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!“
商业模式是任何一家企业经营的“原点”，没有好的商业模式，技术再好、产品再好、品牌再好、资产再大也没有前途!豪不夸张的说，没有好的商业模式，企业就没有前途!如果企业经营的“原点”不能突破与创新，企业腾飞只能是痴人说梦。
事实证明，要想使企业获得新的生存空间并能高效的持续盈利，必须依靠不断创新的商业模式。商业模式远远大于并包含了“盈利模式”，商业模式是“企业 战略的战略“，创新了商业模式，企业就能活得10倍乃至100倍，甚至1000倍的利润，获得10年20年，甚至30年的持续发展，更能对接风险投资与登 录资本市场。”因此，在某种程度上，我们可以说，商业模式赢天下。
那么什么是商业模式?商业模式又包含哪些要素?对经济寒冬中的印刷企业有何借鉴意义呢?
今天我们不妨从清华大学魏玮、朱武祥两位教授的魏朱六要素商业模型说起。
有些人认为，商业模式就是企业赚钱的方式，有些人则将商业模式描述为“清楚的说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”;也有人将商业模式描述为在一个 公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。当然，还有人认为它是一个系统，包含各个环节与机制。
但通常认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：1、怎样创造价值;2、为谁创造价值;3、竞争力和优势来源;4、与竞争对手的差异;5、怎样赚钱;6、时间、空间和规模的目标等。
大多数关于商业模式，尤其是与网络经济的探讨，很多人狭义的认为：商业模式就是赢利模式，即企业如何盈利。实际上，赢利模式只是商业模式中的一个构成部分。
魏朱两位教授认为，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构，它解决的企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。不同的商 业模式决定了不同的企业结局、如果说战略决定了企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定了如何实现企业的定位，传递期望的价值。
魏朱两位教授认为，完整的商业模式体系包括了：1、定位;2、业务系统;3、关键资源核心能力;4、盈利模式;5、自由现金流结构;6、企业价值。这六个方面相互影响，构成了有机的商业模式体系。
