恒安集团李广谈恒安变革：承上启下 行之有法

　　恒安集团变革从顶层设计，到各管理层的贯彻推动，到最终的落地执行，是一套庞大的、系统的工程，创新能力和对环境变化的适应力，是保证变革成功以及实现企业持续健康发展的核心要素。COO助理、集团精益办总经理李广先生认为，要做好承上启下工作，行之有法，并将精益管理与本轮变革深度结合，贯穿始终，提高变革效益与质量。

　　变革君：您如何理解本轮变革的核心与方向?

　　李 广：面对信息化大数据时代外部环境巨大改变，为打破内部跨部门沟通成本高、“信息孤岛”，奠定“百年千亿”基业，CEO高瞻远瞩，带领我们开启第三次集团变革——“回归初始再出发”。我感受到此轮变革的目的，就是要重塑企业的核心竞争力，构筑适应当今和未来竞争的组织、制度、流程;其中“三柱香”的核心定位我认为是这样：

　　“战略管理”是恒安的“智库”“智囊团”以及“大脑中枢”。集团战略目标在战略体系框架下“实践出真知”，指挥着路径、策略、方法，并且通过实践升华理论。

　　从“运营中心”的定位来看，当下“互联网+”很热门，究根起底，只有制造实业强，有了好的产品和服务才能“+”;恒安为客户和消费者提升价值、快速响应，实现端到端信息化、可视化，通过运营中心的良性运转，持续提升恒安价值链生命活力。

　　而“共享中心”的重点在于“服务+价值输出”。三炷香相结合，在恒安内部鼓励探索、持续进步，并与行业内外交换能量、求同存异，逐步形成持续健康的恒安生态链。

　　变革君：精益管理与此轮变革如何结合?您有什么建议?

　　李 广：可以这样简单理解精益管理：“生产运营固盘、销售开源重中之重”，从生产运营推进精益，到品类发展部产品精益(精益设计、精益研发)、全流程精益(精准营销、精益供应链、全集团各部门各领域精益管理)，此轮变革的区域运营中心与精益管理相结合的思维、方法论，可以从以下几个层面来解读。

　　一、从思维层面来看，首先，行事策略性的思考需要Open及补强——“取势，明道，优术”。

　　何谓取势，就是把握及顺应大的趋势和方向，先要选择正确的方向“把事情做正确，再到努力把事情做对”，事半功倍还是事倍功半，识别顺势而为还是逆水行舟，衡量取胜性价比、评估获得成功的代价，晓得方向偏了,用力越猛，损失越大。

　　何谓明道，就是知晓事物本末、始终、先后，知晓事物发展规律。

　　何谓优术，就是尽可能把方法、技能优到极致。一般情况下，我们对于“优术”“把事情做正确”研究和实施的较多，但我们对于“明道(策略/路径/措施/对策)”、“取势(方向/目标/长远发展)”还需要很大的改善空间;

　　其次，信念，行为，结果：信念决定了行为，而行为会决定最终的结果;只有当信念不断拓宽的时候，行为和结果才会发生改变。所以，我们恒安核心骨干及团队领袖们需注重以“取势、明道、优术”之思对于产品的生命周期管理进而优化产品策略、管理创新、标准化、改善等策略运筹帷幄;

　　再者，事物计量化产生数值，数值电子化产生数据，数据结构化产生信息，信息规则化产生知识，知识模型化产生思维，思维系统化产生智能，智能混沌化产生智慧;

　　二、精益的管理从狭义精益(利润最大，费用最少，快赢)走向广义精益(可持续健康发展)。哪些产品好卖，总结推广经验;哪些产品不好卖，问题点挖掘，进而促进思考共识解决，全面提案改善普及进行。

　　我们的改善要懂得集思广益，凝聚团队力量，历练和激发全员点滴智慧, 团队的战略思维逐步强大，打造全集团学习型管理组织。

　　三、精益以市场需求为导向，在当下开源比节流尤为重要，所以区域运营中心产销必须真正联手联动，产销快速一条龙。

　　各战区销售资源整合，逐步战区一体化总协调，联合作战，促进产品卖的多、卖的好、毛利额大增;针对各区域实际情况采取丰富形式的行销策略优化，识别产品的区域和渠道属性需求，各区域产品定型定制快速反应、柔性生产、无缝沟通，各区域工厂满足属地消费需求、提升自供率，设备选型配置和设备管理提升自产率。

　　同时，各区域想方设法提升市占率、销售收入、市场增长率、各区域毛利额绝对值;渠道专供品区隔，各区域专供品针对性灵活度提升。

　　变革君：对于第三次管理变革的持续推进，您有什么建议?

　　李 广：集团高层吹响变革号角，指出“此次变革力度和规模之大，史上之最”，自上而下，全体员工消化、承接、落地非常关键。

　　全面变革进入关键期，变革是手段，发展是目的，既要变出效益，更要训练适应新时代发展队伍。同时建立一套能够适应未来竞争的平台与体系，为“百年千亿”基业打造坚实基础，我认为这里面有几个方面尤为重要。

　　首先，作为恒安各个执行层的核心骨干们，要明白如何做好承上启下;

　　其次是规则，也就是如何“行之有法”。目前流行多种管理理论方法方式，一定要参照“最佳实践+行业内外定位+结合自己具体情势践行+效果验证=没有最好，只有适合自己的才是根本”;

　　然后就是如何真正做到“回归初始再出发”——主人翁精神落实到榜样骨干自主、自发、自觉的积极行动，到全员全团队“上下同欲”、形成能力提升和同心同向的组织。

　　最后，要以践行效果验证变革，并及时反思纠偏，由最佳实践识别到总结标准化，并复制推广，持续优化改进形成自驱动自修复的系统。

　　在我理解看来，变革奠定“百年千亿”基业，其中“百年”是要做“强”，针对存量业务(即现有主营业务)持续健康发展，运用端到端一个流全集团精益管理+恒安特色分算奖;“千亿”是做“大”，针对增量业务板块，运用产业链布局+兼并收购+平台化(创客+买手);企业做大做强再到做久，合伙制是其中一种方法。

　　分算奖的核心思维是：人人成为经营者，在良性约束下，以激励机制诱导真正“回归初创，主人翁初心”，自主、自觉、自发，“交换能量，外延思想云集;鼓励探索，内生领军人物倍出”，让恒安内外的精英骨干们勇于积极挑战，良性竞争与合作协同，发挥和创造出最大价值，贡献必有回报。

　　变革君：本轮变革进入关键期，谈谈您的切身感受。

　　李 广：时不我待，我们应当积极思考，试行前谋风控、试行中谋效果验证、发现问题改进优化，试行后谋总结反思纠偏。

　　我认为，通过本轮变革的持续推进，将逐步提升三炷香运行总体综合水准、卓越绩效管理体系成熟度、精益管理成熟度、恒安特色分算奖运行成熟度等，并最终完善并建立起一套实用、适合、有效的体系，且其具备自驱动、自修复功能。