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掌上纸引未来
谁又会想到，这个顶着“首家国字号”头衔的印刷示范园区中，最先建设完工投产的企业是上海瑞时创展印刷有限公司呢？
如果仅以规模论英雄，瑞时还排不上号，但若要拼“创新”和“特色”，瑞时正是名动江湖的新贵。
2011年，凭借POP（PointofPurchase，终端促销广告）产品商身份，摆脱低端加工地位的瑞时入选首届“中国印刷业创新十强榜”。
在传统印刷加工行业，谈创新还很奢侈，有的先锋甚至悲伤地倒在创新途中，但瑞时尤为可贵地为业界树立了一个创新标杆，彰显出创新基因强大的进化力量。
罗
Q1：POP市场究竟有多大？网络购物、电子商务的兴起会不会影响它的发展前景？
“除了线上广告，与线下广告相关的一切，我认为都能纳进POP，它的应用范畴很广泛。把POP想象成一个巨大的终端场景，除了客户要销售的产品以外，你可以尽情发挥聪明才智，往里填补一切抢夺消费者注意力资源的东西，这是一个充满无限想象空间的市场。
POP的功能是促销，主要应用于快消品行业，这就意味着强大的需求更新与再生。罗喜荣从来都很自信，瑞时拥抱的POP市场前途无量。不过，电子商务向传统商业发起挑战，E时代浪潮会蚕食POP的未来吗？
罗喜荣并无担忧，电子商务的冲击反而还能促使传统渠道更加关注终端营销效果，给POP带来更大的发展机会。POP引导消费的魔力，也让它从大品牌的高端游戏逐步过渡为众多商家的首选与必选。“一些调查显示，顾客的终端购买行为容易被诱导，他们常受促销吸引，进行计划外的消费。比如有人在超市，本来只需要买袋洗衣粉，但看到巧克力促销，他即使并不需要，也还是会买巧克力。”
过去，POP是北上广深一线城市的专属；现在，瑞时产品越来越多地发往二三四线城市。巨大的国内市场，丰富的区域层级，经济发展带来的消费升级，以及城镇化趋势，这一切都预示着POP不可估量的增长潜能。
Q2：如何看待市场竞争？瑞时害怕被模仿和超越吗？
POP是一片蓝海市场，有一定的进入门槛。瑞时的竞争对手，是电视、互联网这些广告媒介，还有线下广告公司，而不是传统印刷同行。对于瑞时来说，印刷没有那么重要，只是产品生产的一个环节、一道工序，不是主要盈利点。
客户对瑞时的要求，不在价格，而在快速响应的服务能力。品牌商对POP有极高的设计、尤其是结构设计能力要求，传统印刷企业一般难以企及，而这正是瑞时的核心竞争力。瑞时服务客户，从设计研发，到生产制造，再到仓储物流，提供全产业链一体化解决方案。
瑞时多年培育起来的是产品思维，在产品研发方面嗅觉敏锐，具备持续创新开拓能力。除了延展POP产品种类，扩大市场空间，它在产品升级上也有非凡表现。“POP制作材料涵盖纸、塑、木、金属、复合物、电子器件等等，可以根据需要巧妙结合运用。我们最高端的POP货架，植入了芯片、屏幕，可以发声，实现图文视频传播”罗喜荣介绍。
Q3：您曾经强调，瑞时只要做精、做强，不追求做大。只做私人游艇，不做豪华游轮。现在瑞时规模不断扩大，您如何应对长大的烦恼？
很多企业的规模大，体现为设备多。罗喜荣并不这么想，他对“大”的理解，是产值要做大，但硬件投资应控制。
除了利用特色印刷区域优势、寻求外包合作，以及更多地实现工序的自动化和半自动化，面对新基地耗费巨资，产能扩充，为了实现既定的增长目标，罗喜荣要想办法占领更大的市场份额，他在瑞时提出了联席合伙人机制。
联席合伙人机制，是罗喜荣整合资源的又一高招。“我在新办公区划出一大块作营业中心，”他说，“如果你在广告公司或者零售领域上班，如果你有业务、客户资源，如果你有一个创业梦想，欢迎来到瑞时，我们为你提供办公场所，你可以在此组建一个3～5人的事业部，这个事业部完全由你自主管理，我们进行合理的利润分配，未来如果你有兴趣，也可以成为瑞时的股东。”罗喜荣计划众筹10个左右事业部，目前已有三四个成型的，各方合作十分愉快，这也坚定了他推广这一模式的信心。相关合作，并不必局限在销售端，还可以扩大到原材料采购、创意设计、仓储物流等环节。瑞时要做大平台，给人才提供空间，创造更多元的价值。罗喜荣希望变革体制，这年头，客户的钱难赚，要好好内部挖潜，省出来的钱就都是利润。
POP产品个性化需求多，一定程度上阻碍了效率提升，但罗喜荣也发现，订单的平面设计千变万化，但结构设计还是有一定的标准可循。下一步，瑞时计划搭建云平台，形成产品设计数据库。“个性化和标准化并不冲突，未来我们希望实现不同行业客户间的结构设计模块数据共享。”罗喜荣说。
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