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掌上纸引未来
公司高管对企业的生存和永续发展起到举足轻重的作用。激烈竞争的时代更需要稳健扎实创新的企业，优秀的管理者要面对日益复杂竞争环境和精细化管理，用清晰、可行、有效的解决方案解决企业问题是企业家的首要任务，实现公司战略目标更是高管责任。从绝大多数中小企业对优秀管理人员激励不足。而绩效考核是评价管理者优劣的一把尺子。同时也是促进管理调动管理者积极性和主动性有效办法。
在解决中高层管理人员激励机制前首先要解决一个认识问题，就是“利”。老板要多拿利润，多拿业绩，高管们想多拿收入。考核严了，扣款多了高管认为是老板跟我过不去，有意难为我。不考核老板认为高管动作总慢半拍，效益没有达到预期，制约企业快速发展。问题实质是一个分利的问题，亚洲首富李嘉诚曾经谈到他的管理经验，他讲我有三百精英团队（三百个大型企业老板），我与他们分利（持股），企业赚的钱越多，他们分的越多，当然我拿的也越多（老板总是大股东）。李嘉诚没有拿他手下的高管看作是雇员（高薪雇来的打工者），而是看作是合作者，这才是大智慧。
事实上，老板与高管应该是是绩效合作伙伴
老板与高管是绩效合作伙伴关系是高管绩效管理的一个创新，也是一个亮点，老板与高管建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标和利益目标，有利于企业健康的发展。
从根本上来讲，在绩效的问题上老板与高管的目标是一致的，企业发展是通过高管卓著工作实现的，企业整体的绩效则通过高管理领导下全体员工的绩效体现，所以，高管绩效的提高即是企业绩效的提高，高管管理的进步实际就是企业的进步。高管的绩效使老板与高管真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
作为一个真正想让企业持久健康发展的老板就有责任、有义务与高管就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度战略经营目标进行分解，共同制定高管的年度绩效目标。
老板与高管一起制定绩效目标实际并不是高管一份额外的负担，而应该是高管自愿行为，因为老板与高管是绩效合作伙伴，为高管制定绩效目标的同时就是老板为自己制定绩效目标，老板理应主动创造条件，帮助高管实现目标。对高管负责，就是对自己老板负责。高管绩效兑现越多，老板利益也越高。
通常，老板与高管应就如下问题达成一致：
高管关键绩效是什么？（利润、销售、成品或优质品率、交货准时率、回款周期和回款率，（不同岗位的高管其绩效指标不同，各指标所占权重也不同）
关键绩效指标是多少？增长率是多少？
应该做什么工作（取得专利、研发、ISO、5S管理）？完成的标准是什么？为什么要做这些工作？完成这些工作时间？
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