东莞纸板厂满负荷运行 整厂效率的发挥、挖掘力度全国位居首位

 

　　相比于非珠三角区域，纸板厂只要产量提升一个台阶，就遇一次爆仓。出货环节，往往成为提升公司经营业绩的“瓶颈”。

 

　　东莞纸板厂的模式发迹于2000年之后，当时的纸品厂开始尝试独立纸板厂的运作，是踏着艰辛的步伐一步步发展过来的。其间经历了仓库管理、车辆管理、运作模式管理等创新，狠抓出货效率，从而实现24小时高效运作的管理成果。

 

　　自从笔者走访了潮州MF纸板厂，才拓展了对出货效率制约因素的认知——

 

　　MF纸板厂，客户群体集中，绝大多数客户是20公里范围。两条瓦线白天全负荷生产，平均机速已达140米，生产效率发挥充分。老板多年以来的愿望，就是希望加开夜班，实现经营业绩的倍增。但苦于仓库爆仓，多年来无法突破。

 

　　经深入交流，笔者发现MF纸板厂因客户群体较为集中，反而带来如下制约：

 

　　1、客户全部在20公里范围内，送货服务必须敏捷快速；

 

　　2、短途运输、道路狭窄，车辆全部是4.2米、6.8米车；

 

　　3、因为客户离得近，又有同业竞争，于是迁就客户要求，午休时间及18点下班以后，客户均不收货；

 

　　4、送货车辆小型化，货物周转较快，每台车每天白天可送货4次，夜间再装1车第二天早上送。

 

　　上述市场条件，可总结为：提高产量与客户收货时间窗口之间的矛盾。从8点到18点，除去午休，每天只有8-9小时可收货时间。如何解决24小时生产与8小时收货之间的矛盾，成为MF纸板厂必须面对的突破口。

 

　　这也就是说——纸板客户长途、短途占比，居然会影响一家纸板厂产能的发挥！

 

　　笔者为了说明这个问题，专门画了一张纸板产量-库存-出货演示图，如下：

 

　　上图说明：

 

　　在纸板客户均集中在周边20公里范围的情况下：

 

　　1、在生产线仅开白班的情况下，所需成品库存为2份库存量（1份基础库存+1份当日产量）；

 

　　2、在生产线加开夜班时（产量翻倍），所需成品仓库为5份库存（1份基础库存+4份夜班产量）；

 

　　这时，矛盾点已分析出来——如果不改变任何外部条件的情况下，若想通过加开夜班让产量倍增（同时运输车辆也倍增），那么所需的成品仓面积，将会由2份变为5份。即：只开白班时，若成品仓面积占用是500M2，那么24小时开机时，仓库面积必须变成现在的2.5倍、至少要达到1250M2才行。如果现有厂房占用情况无法满足这个要求，那么就无法实现产量倍增。

 

　　这种情况下，基本封死了靠改善效率来提高产量的途径——

 

　　1、若加快车辆周转，但每天8小时的收货时间窗口不足以完成24小时产量的出货任务；

 

　　2、若加大车辆体积，在短途送货条件下，一台车装3台车的货物，并不会快过一台车送3次、3台车分别送1次的效率，出货总量并不会有提升；

 

　　3、若刻意增多车辆数量，会造成每台车出车次数同比例减少，车主赚不到钱的事，便无法持续。

 

　　这时再来反观东莞模式——

 

　　1、因为纸板厂集中，均无法做大量的短途客户，必然发展长途客户（80-120公里范围）；

 

　　2、每家纸板厂均有不超过30%的短途客户（50公里以内）和不少于70%的长途客户；

 

　　3、短途客户用10-40M3的小车，长途客户用60M3以上的大车，货物与车辆实现了优势匹配；

 

　　4、白天多生产短途货物，以实现纸板边做边走；夜晚生产长途货物，全部可以装车，车厢就成了仓库；

 

　　5、长途客户知晓自身收货劣势，大多数同意夜间收货，送货司机可以夜间2点出车，8点之前可完成卸货，中午之前便能再回纸板厂，等待装货。

 

　　以上几点，便是东莞集中制板，快速供货广州、佛山、中山、深圳、惠州的秘密，24小时生产的效率优势，导致长途运输过去的纸板，可以与当地短途纸板厂家同价竞争。

 

　　由此可见，东莞纸板厂的模式，“误打误撞”出一种天然的“24小时生产、高出货效率”的模式。即便是24小时高负荷生产，最大成品库存量也仅需要1份基础库存即可。按照一间纸板厂有20个运价区、配货立方平均为50M3计算，最大库存量为20×50=1000M3。这也就是说，一间独立纸板厂，成品仓在1000M2左右（按每平米存放一立方货物折算），每月的产量规模是可以达到或超过1500万M2级别的。由此可见东莞纸板厂为什么会有这么强的竞争优势。

 

　　按照上述认知，再回到潮州MF纸板厂的案例，在此类市场条件下的纸板厂，若期望产量规模进一步提升，必须从如下几方面寻求突破：

 

　　1、打破客户收货时间窗口，必须从8小时延伸到不少于12小时，以争取尽量多的出货时间；

 

　　2、把增量客户定位于长途客户，这样才能够在夜班生产、并用大车装车腾库，尽量少的占用成品库存；

 

　　3、夜班产量设定少一点，如果白天开两个班，夜班就只能开一个班，以减少成品仓存压力；

 

　　4、如果1、2条无法达到，就只剩下增大成品仓库存一条路径了。如果厂房面积受限，增加夜班产量，就是一件很渺茫的事情了。

 

　　原以为纸板厂的出货效率仅是一个内部管理问题，现在却发现，在短途客户比例过高的纸板厂是很难加开夜班的——客户分布的区位结构会对出货效率产生制约。这确实是在十年前没有意识到的问题。

 

　　这就是东莞纸板厂模式给我们应有的启示。