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掌上纸引未来
越来越低的利润倒逼企业开始重视采购的作用与价值。增长乏力，要保证利润，就要先控制成本；而一个生产型企业，60%以上的钱是由采购花出去的，所以要想控制成本，就要先控采购成本。
企业已经认识到了这个简单常识:采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5-10%；采购往往又是企业管理最粗放的部门，存在很大的提升空间与降本潜力。
其实，采购的价值远不止于降本增效，采购还是企业与供应商资源之间的桥梁与纽带，还决定着100%的原材料库存，影响应付账款的现金流出，对供应商准时供应、质量保证也有重大影响。因此，采购降本增效开始变得越来越重要。
我们发现，通常企业有一部分的钱是被采购给花没了的，这是采购自己的问题。主要原因是采购人员没有策略，所有东西都是盲目采购。要实现采购降本增效，首先是要物料进行分类：
A类物料种类占比10%左右，金额却占到总采购额的70%；
B类物料种类占比20%左右，金额占总采购额的20%；
C类物料种类占比70%左右，金额却只占总采购额的10%。
对物料进行ABC归类后，我们要对不同归类确定不同的库存管理策略与采购管理策略。
第一，对A类物料的库存应该采取怎样的策略呢？
A类物料是采购降本的重点。它的种类占比10%左右，但金额占了总采购金额的70%，属重管控对象，应做最严格的库存管理。
另一方面，A类存货过高会占用大量资金，造成现金流紧绷，引发供应商应付款延迟，因此对于A物料库存管理原则是最好不备库存。
我的建议是，对于A类物料一般采取框架协议+JIT（Just In Time)采购，即仅在需要时订需要的量，且尽可能要求供商多批次、小批量供货。
我们举一个方太如何做采购降本的例子。方太的食堂采购蛮有意思，它的食堂一共有两万人，食堂最主要的物资是大米，占比很大。
对于食堂来说，它的需求是什么呢？第一，价格要便宜；第二，质量要稳定，不能今天吃得好，第二天又换成差的了，因为人民群众的眼睛是雪亮的，马上就辨别出来了。
怎么办？很多人的想法是直接去找经销商。但是方太不是这么做的，他们直接找麦德龙，跟麦德龙签了年度框架协议，并要求麦德龙每天送货一次，然后月底结账。
它解决了一个什么问题？领导从来不用担心采购出现问题。而且每天送货，库存降低了，现金流也充裕了。
然后方太跟麦德龙签订的协议里还有一条，就是约定如果这一年方太的大米采购量达到多少，麦德龙就可以提供相应的返利。
其实，在所有的采购降本过程当中，有一个模式是非常好用，就是返利模式。
对于A类供应商，我的建议就是框架协议+GIT供货，然后再加上年终返利。比如说一年完成300万的采购额，就给相应的返利；如果300万到400万之间，返利就更高一点；400万以上又给更高的返利。这个返利是阶梯式的。
如果万一没有达到300万的采购额的话，就补给对方相应的差价。这个是双方权利，权利和义务都是均等的。
关于返利，我们通常默认是采购金额的5%左右。这5个点的净利润，我建议让供应商直接把钱返到公司账上。
我们不是采取扣款的方式，因为扣钱供应商会觉得不爽，最主要的是公司也不一定认，我们干脆让供应商把钱打到账户上，真金白银的，这是真正给公司创造的利润。然后我们还可以跟公司谈，其中拿10%作为采购的奖励。
为啥？因为采购的工作还挺悲催的，很多时候我们的降本公司是不认的。而且我们目前对采购人员的激励普遍不足。很多采购人员花了公司最大的成本，但是都是凭良心干活。
对于A类物资，应该尽可能避免囤积库存。有些采购人员一看原材料价格下降了，赶紧花大钱买了几乎一年的物料，这样的话一年的降本任务就能完成了。
但是，大家有没有发现，当你一下子买了这么多物料，就把公司的现金流全给占住了。结果呢，买B类C类物资的钱没了。所以A类物资一定是框架协议+JIT，把70%的资金释放出来。
B类的物资可适当备少量的安全库存，让供应商多频次补货。在执行层面，我们推荐采取三色管理，按照紧急程度分为红、黄、绿3种颜色，依据由高到低的优先级来确定需要订货的轻重缓急。例如，一个物料库存为黄色，一个物料库存为红色，那么红色物料就更紧急，需要优先保证。
C类物料金额低，但是种类很多，供应商也多。很多采购是累死在C类物料上。如果每种物料都频繁下单，一是无采购量上的优势，二是无库存降低的收益，三无管理成本的优势。
所以，在采购方式上，尽可能将C类物资打包，使用综合服务类的代理商。在库存管理上，可以根据年度护着季度制订采购计划，参考历史数据做安全库存。
以上我们是从采购金额的维度来考虑的。但是，我们在采购管理的时候，还要考虑到风险的问题。
特别是对于A类的物料，根据风险程度，分成一、二、三级。其中，对于高风险的物料，要采取质量导向的原则，对于低风险物料应该采取成本导向。
很多企业在选供应商的时候，都是采用一套标准审核所有供应商。用一套标准考核所有工厂，这个是不对的，必须要根据实际情况，采取不同的策略。
未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。在经济新常态下，企业要通过降本增效，实现从企业的成本中心向企业的利润中心转型。
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