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掌上纸引未来
一、直接成本
直接成本，包括：支付给供应商的货款、物流费用（如有）、关税等各项税费（如有）、运输险（如有）等。
其中支付给供应商的货款，理论上是供应商的产品成本加合理利润，要研究其细项：
（一）材料成本
原料、辅料、包材成本
（二）制造费用
能源、工资、固定资产折旧、工具摊销、机物料耗、修理修配、低值易耗品
※以上两项构成生产成本
（三）三项期间费用
管理费用、财务费用、销售费用
（四）税金
（五）运费
（六）利润
二、交易成本
多大的采购额配置多少人的采购团队，是大家比较纠结的问题。我们常常看到，一个十个亿年营收的企业，采购团队可能多至三四十人，而同行业的另一个同等规模年营收的企业，采购团队可能就几个人。
采购人员配置，除了跟采购额有关，还跟物料数、业务复杂度等有关。但如何提高人效，确实是采购部门要考虑的问题。
比如，成千上万个低值易耗品，如果要一单一议，逐个议价，不仅影响采购及时率，还要耗费大量人工，产生较大的交易成本。
因此，电子采购、DUN等采购方式和模式，近些年被大家推崇。这也是我们降低交易成本的方向之一。
三、持有成本
满足供货是采购的天职，但也不能因为担心断货而把原料库存做得过大。过高的原料库存，降低了库存周转率，占用了巨额的现金流，产生不合理的仓储成本、管理成本，而且还可能因为在持有库存的期间，发生因市场行情走低产生的商品贬值，和商品本身变质产生的损失。
持有成本，还体现在库存持有成本的发生大部分由库存控制、包装、废弃物处理等物流活动引起，包括库存管理人工成本、仓库空间成本、移仓物流成本、周转包装成本等。
四、维护成本
假设：一台设备10万元，使用寿命5年，5年间维护成本3万元；另一台设备30万元，使用寿命15年，15年间维护成本5万元，后者的极限效率是前者的2倍。
如果单纯价格决标，那么前者是入选标的。但是，如果考虑维护成本及设备性能，后者才是最佳选择。
这就是单纯的价格决标在设备采购中不好执行之处。
五、风险成本
除了因为持有库存可能产生的商品减值，存在风险外，因为与不合适的供应商合作也存在风险。
这些采购风险体现在，供应商供货能力不足产生的停工待料风险，供应商品质不稳定产生的产品质量风险，供应商业务或税务不合规产生的连带法律风险，等等。
六、机会成本
采购部的使命是，建立战略采购体系，持续为企业从外部获取优势资源。优势资源，包括更高性价比的商品和服务、更及时更有指导性的行业资讯、更多更先进的技术、更优秀的供应链伙伴，乃至股权上的合作伙伴等。
当我们仅追求完成眼前的采购任务，在固有的圈子里与供应商合作，放弃与更优秀的供应商交流、合作，这些更优秀的供应商能给我们带来的品牌背书、新资讯、新技术、新设备等价值，就是我们的机会成本。
建立战略采购体系，是为了企业将来的利益，久久为功。
采购，不仅要满足企业决战于当下，还要助力企业决胜于未来。
智慧熊企业数字化管理系统，助力高效处理工作事务，联系热线：小鹿 18926220884
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