客户管理：让内部客户“残废”

 

　　人力资源部门经常会这样评论其它横向部门：似乎无论我们怎么努力都无法让他们感到满意，令人更头痛的是，很多情况下他们自己都搞不清楚究竟想要什么，HR的意见又经常被认为脱离实际、纸上谈兵而得不到应有的支持。人力资源部门希望自己成为真正的战略伙伴，然而实际看来似乎连最基本的内部满意度也很难达到。问题出在哪里了？想想身边那些使我们自己感到满意的情形吧，也许有所启发。

 

　　当我们还是不会说话的小孩时，父母会在我们刚开始哭的时候就开始尝试各种解决方案：换尿布、给吃的、给玩具、给书看……于是我们很快就得到了满足，而且还可能是超出预期的，尽管父母从不问我们到底想要什么（问了也说不出来）。

 

　　如何让小孩满意？父母的招数是凭经验和爱，在第一时间给出所有可能的答案，让孩子的注意力集中到选择而非漫无边际的叫喊。

 

　　某C E O曾经在一周里有3次激烈地指责HR部门效率低下、缺乏执行力，因为5周前确定的任务至今连个实施计划和时间表也没有，似乎没有任何人在做这件事……HR部门的解释是：有的部门没有理会发出的培训需求调研问卷，有的则提出了各种各样的要求，如果全都执行的话恐怕会花去今后3年的预算。H R面对的问题是找不到相对集中的需求点，即使勉强找到也恐怕众口难调而难以执行；其它部门则在每次提及人员能力不够或流动率控制的问题时都会顺口抱怨一下培训的不到位。

 

　　忍无可忍的H R部门不再辗转于无休止的权衡与磋商，直接拿出了自己觉得和公司业务及员工状况匹配的年度培训实施方案，连培训的茶点和毕业典礼都一一设计清楚，还把部门组织人员参加培训和取得效果的情况列入绩效考核的指标……结果是各部门积极响应，员工因为接受训练而感觉自己受到重视和培养，工作的积极性、效率和满意度大幅提升。令HRD感到意外的是，各部门开始主动来征求H R对于部门人员管理和培养的意见。

 

　　如果那位HRD能够及早醒悟，就不必忍受大量的指责和不满了。所以，HR部门想要取得较高满意度反馈，完全可以仿效为人父母的策略：赶在客户（横向部门）提出诉求之后和他们自己搞明白什么才是最佳答案之前的黄金时间段，换位思考，拿出可以立刻执行并容易看到结果的解决方案。有人相信速度和质量不可兼得，这就是对HR素质的考验，只有具备足够社会和行业见识及思考创新能力的HR，才可能在通常很短的黄金时段拿出一次就能及格的方案。

 

　　众所周知，父母长期的溺爱和包办能令孩子在情商上逐渐成为“残废”，先失去自己制订目标和检验结果的意愿，一段时间后连能力也跟着消失，于是很容易就满足了，即使感觉不对劲也可以凑和。H R以父母溺爱孩子的方式去宠爱其它的部门，就有机会令对方在某些事情上丧失主动思考、判断和行动的习惯，变成对H R有很强依赖性的“残废”，依赖者通常是很难对被依赖者所提供的东西不满意的，因为那总比没有的好。把别的部门搞成“残废”是HR不错的选择。

 

　　如何办到呢？让横向部门没有思考的机会，即使思考了也没有行动的机会，即使行动了也没有判断的机会。

 

　　没有思考的机会

 

　　三流的H R只根据其它部门的要求制订自己的工作计划，通常还需要催逼和修正才能基本完成任务；二流的H R懂得主动配合其它部门制订自己的工作计划，虽然能够落实却也止步于此；一流的H R善于挖掘创造其它部门的隐性需求，在别人尚未意识到之前就已经开始动手了。按一流H R的逻辑行事，横向部门基本上就没有什么机会再提出额外的要求，在部门间的博弈上处于“残废”状态，H R的主动性和影响力就很大，即使是面对营销类的部门。

 

　　某公司的H R部门规定：凡业务发展部的新业务机会洽谈达到一定进度时，必须通知H R介入项目小组，这样做的意义在于H R有足够的提前量理解未来的人力资源需求和周边服务机会，有利于在项目正式开始前就指导、辅助部门完成人员的招募、调动和训练，一开始时就为客户提供快于竞争对手的响应速度。

 

　　既然H R已经提前做到，业务发展部门自然在质疑和挑战人力资源部门方面成为“残废”，三流H R部门的遭遇可能恰恰相反。

 

　　没有行动的机会

 

　　拓展训练里有个常用的项目叫做“齐眉棍”，需要一队人每人用一根手指平托起一条长棍，待训练师一声令下，大家一齐把托着的长棍放到脚下，要求是棍下降过程中，每个人的手指都不能离开长棍，否则就判失败。笔者看过的这个项目都是闹剧收场，尽管大家反复尝试并使用千奇百怪的方法，还是无法达到理想的状况。用统计学的名词来说，这叫小概率事件，和玩空城计得手的概率差不多。

 

　　笔者见过一位H R轻松地一次取得成功，就是她要求自己一个人代表全队，用一根手指就顺利搞定。这件事情提醒我们，不是所有的时候团队都比个人更有效率，更何况我们以为的“团队”其实可能只是恰好出现在同一个地方的一群人而已。

 

　　群体需要一个代表来统一意见，代表集体发言或做事，如果这个代表当得足够好的话，群体中的其它个体就会渐渐残废，于是代表的意见就代替了真正的集体意见，因为代表可以搞定一切，那又何必自己费力思考。

 

　　所以，三流的H R跟风追捧团队，却很少从中得利；二流的H R懂得培养和训练团队；一流的H R知道如何平衡团队和个体的力量，他们会在最恰当的时候叫停集体行动的步伐，指导部门经理人派一个人出去把事情解决。

 

　　叫任何时候都迷信集体行动的人“残废”，在很多时候是提升效率的好办法。

 

　　没有判断的机会

 

　　所有的评价和判断皆源于标准的建立，没有判断的机会就是没有建立标准的机会。某公司的财务总监提拔了一位出纳担任部门经理，HR部门设立了6个月的考察期，并督促财务总监为新经理制订了明确的胜任验证标准和培训发展步骤，保证新经理能够获得完成角色转变必需的有效辅导和支持，财务总监的考核中增加了对辅导、考验属下成效工作的检验，提拔失败的结果就是连坐，当然，在一定时期内没有从内部培养出人才的部门负责人也不会有好的结果。

 

　　绝大多数的H R被淹没在招不到人和训练不出人才的口水中不能自拔，但有的H R却已经想到把所有的横向部门与自己捆在一起，因为这些H R知道：人力资源的经营和管理不光是人力资源部一家的事情，一厢情愿地拼命努力根本不可能达到想要的结果。

 

　　肯德基、麦当劳……一切成功的连锁行业都用营运手册把门店人员变成“残废”，于是成本降到最低，即使人员流动再快也丝毫不影响生意的根本；傻瓜相机把拍摄者变成“残废”，于是可以把对照相技术一窍不通的老人和小孩也拉进摄影爱好者的行列；自动挡汽车把驾驶者变成“残废”，于是越来越多的女性可以大胆上路……

 

　　H R工作的最高满意度来自自己知道自己在公司的业务中，应该做出的贡献及如何与其它部门协作，如果这些答案是由别人来告诉H R部门的，那残废的就是我们自己；如果这些答案是由我们自己找到，甚至找到应属于别人的答案，就可以在自己的专业领域保持清醒并，“致残”他人。