其实,年度目标和我们作为管理者或者普通员工的关系,比我们想象中要密切得多:
①面对目标会直接体现在个人的业绩上;
②总目标是否达成,直接影响到第二年的升职人员数量、员工的涨薪幅度;
③如果是管理层,为了制定目标,也会多一些相关工作,比如测算、以及指标分解等。
那么,目标是怎么决定的呢?需要注意哪些问题呢?我想以下内容对于老板们很有帮助,管理者和员工也可以参考学习一下。
第一、千万不要设置过高的目标
过高的业绩目标对于企业来说是一把双刃剑,可以作为一个引路灯来激励员工意识到现在的差距,从而促使员工努力的工作。但是如果目标没有达成,不仅会降低员工的积极性,也会打消消费者对于品牌的信心。
有的老板或者管理者明明知道这样的目标完成不了,他们还是喜欢这样设置。为什么呢?
因为很多管理者对下属制定指标的想法是,我知道你完不成100,但是我还是设100,这样,你完成70也挺好。真设70你就只完成40,那我就损失了。
很多老板以为这样设置很有手段,其实是给自己挖了坑,为什么?
如果你真的这样设定了,等到年终的时候,员工拼尽全力完成了70,你也是认可的。这时,你就面临了一个非常尴尬的选择,你要不要给他发全额奖金?
有些管理者或是老板会给到这个权利:我知道你们尽力了,今年大环境不好,我们经营也遇到了一些麻烦,但是你们还完成了70,很好。你努力了,奖金全部都给你吧。
这样做会赢得员工的一直好评,可是你想过没有,一旦你这样做了,就是告诉员工:KPI(业绩)不重要,让领导看到我的努力最重要。明年你再去设定目标的时候,员工还会相信吗?
第二、目标承诺
如果你是一名老板,你现在准备好一张纸,认真思考一个问题:明年我要完成哪3件对我来说比较重要的事情?
销售额你准备做到多少?能实现吗?实现需要哪些条件?团队你准备做成什么样的规模?你准备推出几款新产品?要达到业内什么样的标准?
作为企业老板,这些问题只有你来思考,这件事情只有你来干。(战略)
现在目标承诺写好以后,把它交给你的两三个下属,可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后,写下他们自己的目标承诺。
销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标,今年他10个人的团队完成了2000万。他的第一个目标就是人员从10人调成15人;第二个目标是他要重点推某个新产品,单品实现800万的销售业绩;第三个目标可能是设计出一套新的销售方法,让每位销售员的业绩提高20%。
当销售总监列好他的目标后,你就要做目标鉴定了,你需要去鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的?完成了他的目标,是不是就刚好可以完成你的目标?
接着销售总监拿着他的目标去分给区域负责人,区域负责人再分到一线销售,就这样,目标分解到每个部门,每个人身上,让公司年度目标与每个人都有关。
这就是目标承诺。
第三、设定好目标之后,各部门都必须制定详细的执行计划,分工到部门-个人,分解到季度到月,甚至到周。这时候你就有一件很重要的事情要做,那就是你要和你的下级一起讨论,这个目标,他打算怎么实现?
然后你作为上级,你要假设一些问题,说这个计划不行吧,如果设备资源出现问题怎么……然后员工会发挥自己的想象力,发散思维去改,想办法解决问题。
但是要记住一点,目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退,而是让他迎难而上,发挥他的能力解决问题,最后敲定一个你们认为都可行的执行计划。
只有这样,你填写的目标承诺才有意义。不然,这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程,员工都把它当做是老板的任务,跟自己无关。
第四,约定奖惩
写下目标承诺,然后一起制定了执行计划,这样是不是就设定好了目标?还有最后一步,你要与员工约定目标完成之后的奖励,以及没有完成的惩罚。奖罚分明,才能激发团队执行力。
很多企业老板的实际情况是:设置目标的时候很认真很详细,过几天就抛到脑后了。其实缺了最后一个步骤来闭环。
最后送给企业老板们一句话:设立目标,要设一个跳一跳还能够得着的。
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