M公司实行的是重度产品线制,所有业务人员都归属产品线。营运中心只是接收业务人员的订单信息,然后依据业务人员的要求拟定销售合同。
目前营运中心对业务人员有选拔和培训权,但实际业务员的绩效考核归产品总经理负责。营运中心很难监控业务人员的具体行为。
问题分析
在重度产品线制下,企业资源向产品线倾斜,中心地位被严重弱化;尤其是现在的考核机制下,产品线人员能够分享产品线的利润,导致中心的很多人才往产品线流动;
产品线偏重于短期利润的增加,而忽视了对产品的长期投入,以及对品牌的长期建设;
权利过度集中与产品线,管理成本高,甚至存在失控的风险;
解决方案
平衡集权与分权,明确集团对于产品线的管控功能,确立营运中心营销规划、规则制定、绩效管理、客户管理及监督管控职能;
建立新客户导入流程、销售报价流程、销售订单处理等流程,并设计相应表单模板,从流程层面固化集团中心和产品线的角色定位;
确立营运中心对销售订单的审核,包括客户信息、订单信息完整性、价格、客户信用情况等方面;
建议优化利润分配方案,中心人员能够共享企业整体绩效。
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