2022年市场营销的“十大关键词”

 

　　医药企业要回归到“疾病治疗和健康生活方式”的正确轨道上来。

 

　　在医药经济新周期中，消费者对医药的选择更多的是在各种疾病的治疗和预防，同时更多的新中产阶层也加入到了大健康的行列，人们对日常生活的要求不仅仅是简单的衣食住行，更需要健康的生活方式。有一些生活方式产品比如说漱口水、面膜、健康食品，也蓬勃发展起来了。健康产品不再是一个虚无缥缈的概念，也不是昙花一现的产业，而是人们刚性消费的稳定赛道。

 

　　这就要求医药企业回归到价值上来，三种固有的营销From EMKT.com.cn路径要“破除依赖”：

 

　　第一个破除的就是依赖政策红利。20多年医药行业的井喷发展，很多的医药企业依赖研发政策、医保政策、招标政策、医院销售推广政策，形成了独家品种特有的政策红利，在市场营销中获得了良好的市场份额。现在医药政策更多的是引导医药企业回归价值，进行合理的竞争、价值的智造，而不是让一些企业利用政策投机发财。

 

　　第二个破除的就是对资本的幻想。有些医药企业炒作一些概念，新研发新模式新动能新科技，进行资本的扩张；有些企业通过炒作互联网、大数据等新概念，进行企业的兼并重组，让企业有更高的估值。有些零售企业卖药品不如卖药店，倒腾卖药店已经成了时髦的发财模式。

 

　　第三个破除的就是路径依赖。更多的依赖老产品，只会做老渠道、老客户、老终端、老方法、老团队。比如一些制药企业只会做处方药在高端医院市场的销售，利用返利政策、临床学术、推广促销的方法，如果产品不能够通过集中采购进行招标，企业整个省份甚至整个团队都垮掉了。有些企业在零售药店只会买赠、返利、人员促销、广告拉动，如果费用不够宽松，团队营销就无能为力了。

 

　　只有破除老路径的依赖，才能建立新的营销动力和营销势能。

 

　　关键词之一：确定性

 

　　随着大环境的变局，医药行业也进入了不确定性，很多企业也很迷茫。但随着这几年政策的落地和国家对健康行业的指引，医药行业的确定性增强了。第一医药企业要为人民的健康负责；第二药品不能靠炒作、资本化和市场化去获取更多的市场份额；第三回归医药价值，医药企业就是治疗疾病、健康生活、健康服务。这些确定性就为企业的盈利模式和营销方式指明了方向。医药企业不要误判趋势和未来，要在大趋势的正确方向上，才能够与时代同步，才能够获得更大的发展空间。

 

　　关键词之二：原动力

 

　　我们必须牢记，团队就是营销力量，就是营销资源，就是企业的最核心竞争力。如果团队都指望销售政策、营销费用，都指望客情关系、客户能力，那团队就失去了应有的市场作用，就起不到核心价值的推动力量。一味地用考核去推动，用利益去拉动，去升职增加吸引力，团队就没有了原动力。营销团队需要激情、需要使命、需要责任、更需要对客户的负责态度，如果一个团队只对销售指标和费用负责，在客户那里就会失去原动力，任何客户都不会对一些唯利是图的销售人员建立长久的营销关系，更不会建立企业产品的战略合作关系。

 

　　关键词之三：战略部

 

　　很多医药企业有财务部、人力资源部、市场部、销售部，就是没有战略规划部。公司战略规划部并不是可有可无的也不是规划未来的，战略研究是对一个企业营销战略的取舍，是产品资源的有效利用，是竞争优势的建立，是市场路径的选择。站在全局、全方位思考、多角度竞争、多方法组合，才能够让企业发挥更重要的资源协同作用。研究竞争产品和竞争对手，研究合作客户和终端动销，比单纯研究自己的产品和费用更有价值。战略部是由所有部门组成的，不是高高在上的行政管理部门，是业务的核心、是产品的灵魂。否则有些企业要么是道听途说，要么是临时抱佛脚。没有顶层设计的营销做什么都是错的，没有底层逻辑的企业别人说什么都是对的。

 

　　关键词之四：生存

 

　　生存是企业的根本，在新的医药经济周期变革之年，企业不要过多的创新和跨界，要在自己的优势资源中实现生存第一的营销法则。德兴隆医药咨询公司的战略合作伙伴中，有江苏泰安的一个制药企业，我们一开始就问，今年的营销预算中，亏损的部分是什么？企业领导层当时很诧异，企业习惯性的认为，营销规划不就是增长吗？怎么还亏损了？营销规划不都是为了销售业绩提升吗？其实任何企业如果不知道亏损在哪里，不知道营销突破在哪里，盲目地用行政命令和理想主义去签订目标责任书来达到书面的营销目标都是自欺欺人的表现。哪些费用要规避？哪些产品费用要投入？在生存的基本目标前提下，如何保持老客户的动力，保持新客户的增长？如果指导原则错了，任何的营销规划也就成了空中楼阁，最终也就变成了一张废纸。今天的业绩都是5年前决策的结果。

 

　　关键词之五：创业

 

　　对于大多数企业而言已经都有过成功的经历，但是成功并不意味着成长。现在所说的创业并不是从零起步，也不是从头开始，更不是从另一个行业中进行跨界和转型，而是要保持一个归零的心态，找回创业的激情，敢于从小处入手。就像当年创业一样，不要瞻前顾后，认准的事就坚决去做。重新梳理产品结构、管理体系、客户系统、营销政策，用创业的心态充满激情的做好每一个小事。只有创业者的心态才是不怕输的心态，因为创业之初几乎一无所有，除了干劲和憧憬之外心无旁骛。今天医药行业的新经济周期，企业需要的不是有多少资源，有多少能力，有多少聪明才智，而是需要创业的思维和创业的行动。

  
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　　关键词之六：BC一体化

 

　　制药工业的营销简便方法是将产品卖给了医院，还有些企业是将产品卖给了商业公司，更多的企业是将产品卖给了药店。终端客户究竟怎么样将产品卖给消费者的，有些制药企业的销售人员自己也说不清楚。如果销售不好，那只能是给客户加大返利，或追加销售费用，或给个人提高销售提成。如果说费用能搞定的事，那还要销售人员做什么。这种现象就证明企业不知道什么是BC一体化的终端营销模式，如果不知道自己的产品究竟是哪些消费者在使用，终端客户无论是医生还是店员又怎么能够做精准推广。互联网时代，BC一体化让企业有了更多的直观数据和动态的营销组合。工业是生产商，但更要知道怎么让B端客户有推广动力，让自己的产品在C端消费者中有使用价值和消费潜力。

 

　　关键词之七：蜂巢结构

 

　　平台+创客形成的蜂巢结构是全新的营销模式，是最具营销效率的运用结构。其中最关键的三个组合就是大后台、强中台、小前台。这样就形成了蜂巢结构的营销体系和运营机制。平台赋能是帮助客户成长，蜂巢结构是平台型的企业与分散式的客户共同成长。企业总部不再是行政管理部门，也不是客户招商部门，而是真正对市场有了解、对客户有促进、对产品负全程责任的业务部门。中台的绩效辅导和客户赋能会帮助客户解决营销成长中的实际问题，起到了教练员和陪练员的角色。需要团队既能理解总部的战略规划，又能够具有市场一线的实际操作经验。小前台就是指每个创业的个体放下所有的包袱，以方案执行和终端动销为主，前台人员不再是个小而全的职能体系，而是又专又精的突击队。医药企业的团队不是甲方和乙方的关系，是共同利益的双方。

 

　　关键词之八：第一法则

 

　　很多企业终端销售增长缓慢，更多的借口是客户也是经营效益不好，客户也没有流量，其实这种说法是为自己的解脱。在营销中第一法则是最重要的营销指标，如果我们的产品能够在一个客户中销售第一，能够在一个销售区域里第一，即使是最小的县城销售第一，都是非常了不起的事，我们就有理由相信，我们的企业整体一定是行业的领先者。随着市场集中度的提升，只有前几名的医药企业才能够生存。只有用第一营销法则进行营销管理的企业，无论环境多么恶劣，无论行业整体如何下滑，我们都是站在第一阵营中，永远有继续发展和持续竞争的机会。医院的大小跟我们没有关系，药店的多少也不会影响我们的发展，宏观环境永远代替不了微观的具体销售，只有终端销售的第一法则才是企业自己可以掌控的唯一机会，这个主动权是由企业自己掌控的。企业改变不了环境，更不能替换客户，唯一能做的就是自己去争取第一。

 

　　关键词之九：基层模式

 

　　看一看中国医药企业百强的排行榜，排在前边的医药企业在基层医疗市场斩获颇丰。不做中国的基层医疗市场，就不懂中国医药企业营销的中国规则。能够做好基层医疗市场的企业营销才是真正的营销。今天在中国基层医疗市场做营销，既不是靠政策，又不仅仅是靠费用，更不是靠客户关系。药品的学术推广、产品策划的项目管理、高端医院医生的技术和疗法、企业品牌的信赖关系、客户的长期合作、企业营销体系的运营机制都体现的淋漓尽致。在药品的稀缺阶段，有些企业通过药品的高毛利润和丰厚的销售费用政策，进行简单的三级加价模式做招商代理。而今天随着互联网和大数据的运营，每一个基层医疗终端都已经是看得清清楚楚，形成了完整的管理闭环。德兴隆医药专家在重新定义企业的营销能力中，将会做基层医疗市场的企业估值为最具发展潜力和发展前途。

 

　　关键词之十：数智驱动

 

　　随着互联网新技术的运用，德兴隆才完整的提出了医药终端动销的数智驱动方案。医药企业的数字化并不是企业卖大数据，数字化是企业管理将终端客户、产品费用、团队效率、产品方案、动销方法看得更清楚，在动态组合中实时调整企业的营销策略。总部的管理部门原来是链条式层级管理，上级对下级发号施令，下级对上级工作总结。通过数字化运营模式，不管总部还是一线的员工，共同的目标都会看得非常清楚，直观展现了所有部门的工作成果。总部的每一个部门也开始对企业的营销结果直接负责，由此转变了总部的行政管理职能。在共同的终端动销和客户管理中，全过程的绩效考核，每一个部门的每一个人员都应该共同负责绩效管理。数智驱动让一切变得更简单更透明更科学。企业的营销管理是数学不是文学，不需要更多的营销报表和工作报告，企业的数字化运营体系让每个人的行为一目了然。