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掌上纸引未来
现在越多越多的企业供应商审核流于形式：一群人浩浩荡荡到供应商处，呼啸而来，拿着表格打分，吃完饭呼啸而去，鸡蛋里挑几个骨头，要求供应商整改之后就准入合格供应商名录了，结果后期问题一堆。
组织供应商评估与现场审核，有成本支出，经过供应商评估，供应商在后期合作时就应该没有或少有问题，所以如果后期供应商问题一堆，我们要做的不是追查供应商的责任，而应该追查去供应商评估组的责任，这些显而易见的风险为什么没有发现？是能力不行、缺乏责任心还是标准有问题。
对绩效最差供应商，我们都得追溯这家供应商当年是怎么进入的，谁做的评估，做现场审核的人差旅费应该自己掏。
如果没有建立供应商审核问责机制，那么去供应商现场审核就会变成工业旅游项目，好的地方都想去，差的地方就安排新人。
你所在企业的供应商现场审核，像工业旅游项目吗？
现场审核的目的是什么？
我们做供应商评估与现场审核，要跨部门组成团队，去供应商的差旅支出、时间、供应商接待等等，企业付出了不小的成本，所以我们得研究一下，去供应商评估与现场审核，到底目的是什么？是否起到了应有的作用？
首先，如果审核是为了得到供应商的基本信息，这部分可以通过供应商调查问卷获得；如果为了验证供方填写的信息是否真实，那么不需要这么多人去现场。
我们之所以重视供应商评估与现场审核环节，是因为我们认可供应商选好比管好更重要，而供应商评估与现场审核是选择供应商最重要的环节。
对供应商准入企业是慎重的，有些像某未婚女青年选择人生伴侣，因为结婚后离婚会很受伤，所以需要一个很严谨的评估，先要对对方家庭背景、个人做侧面了解与资料收集，如果觉得有比较大的成功概率，就会安排一个面试的环节，即相亲。
供应商的现场审核有点像相亲，相亲最大的价值在于评估如果结婚，最大的可能发生的风险会是什么？风险发生之后是否可以接受或可控。
我们做了300多家供应商现场审核，总结出供应商现场审核的5大目标：
1.向供方传递组织的关注焦点
2.考察供方长处（可用资源/可借鉴的管理方法）
2.评估供方风险与短板
4.输出风险评估报告
哪类供应商需要现场审核？
根据供应商审核的5大目标，我们发现不是所有的供应商都要做现场审核。
首先，瓶颈类供应商没有必要做。
瓶颈类供应商由于市场原因，具有稀缺性和地位超然性，如果整个行业都离不开这个供应商，即使有风险，你也得用。
即如果审核发现问题，供应商不改也换不掉，这类供应商做现场评估就失去了意义。
所以这么多年，我们很少对国家电网、中石化这类供应商做审核。
日常类供应商，产品风险度很低，和供应商简单的买卖关系，做个简单的评估就可以了，没必要做现场审核。
真正要去现场审核的，只有战略类和杠杆类供应商，并且风险的角度考虑，应从战略类供应商逐步向杠杆类供应商推行。
谁去做审核？
去供应商评审，对评审人员是有经验与专业度要求的，不能什么人都去。
新人如果缺乏经验与专业度，最好先做几期观察员。一家企业为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求：
供应商评审人员要经过资格认定后方能参与评估。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部门牵头进行。
1.学历要求:大专以上。
2.专业知识要求，以下三点必备：
a.基本产品构造和产品制造工艺；
b.熟悉质量管理标准；
c.了解企业管理基本知识。
3.经历要求，以下四点具备其中之一：
a.从事过产品设计3年以上；
b.从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；
c.从事过产品质量管理4年以上；
d.从事过产品质量检查4年以上。
4.公司可依自身情况增加项目或调整项目（年限要求）。
5.评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案
现场质量审核应该审什么？
质量审核有三种模式：体系审核，产品审核，过程审核。
这三类审核在审核对象、审核目的上有所区别：
表格：三类审核的对比
很多企业在供应商审核上犯的错误，是把供应商审核做成了体系审核。
为什么我们不强调体系审核呢？
一是体系审核通过，与产品不出质量问题，是弱关联；二是几乎所有的供应商体系审核都过剩：供应商每年都会做一次内审，供应商非常重视内审，跨部门交叉、审核严肃，很少做假；供应商定期还会请专业第三方做外审。
作为客户，在熟悉情况上不如企业内部人员，在专业度上不如第三方审核机构，如果你再做一次体系审核，只是增加供应商的负担，没有给双方增值。
所以，如果你真的关心供应商的质量体系，比较好的方式是直接向供方索要最近一次的内审报告和外审报告，研究一下他们发现的问题点及整改措施就够了。
我们的审核重点，应该放在过程审核和产品审核上。
所谓过程审核是指对产品诞生过程及批量生产过程的质量能力进行评定，产品审核是对产品的质量特性进行评定。
因为在供应商准入评估阶段，还没有生产我们的产品，所以重点审核供应商的合作风险，供应商做类似产品的过程能力。
不同企业应根据企业与供应链上下游的实际状况做最有效的审核。
比如说福特汽车的Q1认证系统是体系审核的标杆；戴尔对供方的审核重点放在生产产品的过程能力上，是过程审核的标杆，而大众汽车则把重点放在了产品审核上。
大众汽车通常审核前会给供应商一份产品关键特性清单，要求供应商先根据清单抽样自检，如果检查合格，供应商可书面通知大众的审核员到现场审核。
大众的审核员到供应商现场先确认供应商的测量系统，因为如果供应商的测量工具是有问题的，那么检查结果也一定是有问题的。如果测量系统没问题，就用供应商的测量工具对随机抽取的样品进行质量复核。
大众汽车的这种产品审核比较简单、高效、实用。
供应商审核流程
关于供应商审核，我们见过很多企业缺乏审核整体规划，审核过程被供应商牵着鼻子走。所以整理了一份去供方审核的流程清单，供大家审核时对照。
（1）内部开会确认需求。
（2）供应商寻源+供应商信息调查。
（3）内部评审→审核计划（采购、研发、质量、工程、企划等部门）。
（4）成立审核小组，背景资料培训，联系供方。
（5）首次会议：审核目的、内容、人员、日程安排。
（6）分组审核。
（7）审核小组内部闭门会议，问题点梳理。
（8）末次会议（问题沟通确认、整改计划）。
（9）约定时间，确定整改措施，并确认是否要做二次现场评审。
（10）审核结果评审，输出供应商风险评估报告。
审核的坑
审核过程是企业和供应商斗智斗勇的一个过程，企业希望查出供应商的风险，供应商希望你看到我的亮点，别查出我的问题。
在审核的交互经验上，供方因为天天接受各种类型的客户审核中，积累了丰富的应对经验，所以客户的审核员经常审核过程中掉进“坑”里。
这里介绍几种供应商常用的“挖坑”套路。
（1）供应方制造各种意外，阻碍审核人员看生产环节。
曾出现过某供应商为了应对审核，在客户审核人员到现场时告知工厂停电。因为审核组就安排一天审核行程，陪审人员带着审核人员，以讲述的方式，告诉客户我们正常生产会怎么操作。
审核人员没看到人、机、料、法、环的实际运作，只通过查看供应商的质量记录，完成了审核，这就给企业留下了风险隐患。
建议：在出发前要联络供方，让供方确认审核时正常生产相关或类似产品。
（2）用“拖”的方式消耗审核人员的时间。
供应商消耗时间的套路：首次会议先做企业介绍，紧接着安排人员带着审核员参观；参观后快到中午了，把审核员拉到很远的地方吃饭，吃饭能拖多久就拖多久；当开始审的时候，对方领导问回程航班，然后机场离得很远，路上堵车，最好早点儿出发，早点儿开末次会议。
建议：审核组制定审核计划，跟供方事先沟通各环节时间，不去外面吃饭。
（3）供应商记录造假，补记录。
供应商不诚信，这是最大的坑，也是最大的风险。所以供应商做审核查记录是远远不够的。
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