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掌上纸引未来
2021年，不平凡的一年，我们面临芯片短缺、大宗原材料上涨等挑战。今年更是雪上加霜，很多人都会说：能买到货就不错了，还谈什么降价？
但企业要活下去。纵然外部环境恶劣，也要保持有利润，业务要有质量地、健康地增长，企业才能真正地活下去。
所以，极致成本管理对任何企业都非常重要。
黑天鹅其实不可怕，真正可怕的是黑天鹅背后的灰犀牛。如果我们不重视黑天鹅，它就会变成灰犀牛事件。
在苹果之前，诺基亚手机是当时的“手机之王”，但是大家可能不清楚的是，在诺基亚之前，还有一个手机之父——“爱立信”。
爱立信为什么会倒下？
一次黑天鹅演变而成的灰犀牛事件，吞噬了一家伟大公司，同时也成就了另一家伟大公司。
2000年3月17日，美国飞利浦的芯片工厂发生了火灾。在当时，这是全球最大的芯片生产基地，该厂的40%芯片供应基本上都被诺基亚和爱立信包了。
3月20日，火灾发生的第3天，诺基亚的采购总裁坐在了飞利浦总部的总裁办公室里，他们开始沟通诺基亚的芯片供给怎么调整，怎么从发生火灾的美国工厂转移到上海等地区去供货。
在诺基亚总部，采购正在和研发、质量以及市场亲密沟通，怎么样去更改产品设计方案，能满足客户他的需求，同时也在寻找其他的工厂替代方案，以保证能够及时解决这次危机。
直到3月底，飞利浦的美国工厂也没有恢复生产。当时，其实很多人都知道这件事，但很少能联系到自己身上。看看网上新闻，看看飞利浦，就觉得不是我家门口的事情，距离非常远，都是别人家的事情。
然而可怕的是，爱立信也是看热闹的心态，为什么会这样说？
直到4月中旬，爱立信才发现订单交不上货了。
供应商无法满足它的需求。在产生缺口之后，他们才开始查找原因，最终的罪魁祸首是在哪？是因为在上游的上游的上游，芯片厂家飞利浦发生火灾。
由此，在没有准备的情况下，爱立信的采购总裁匆忙上阵，去跟飞利浦去谈，能不能把我所有需求也转到上海和荷兰去。
可是经过一月之久，飞利浦的产能早就被其他企业给包没了。
这一年，爱立信的销售收入损失了16.8亿美金，市场份额一路下滑。
同时，我们看到诺基亚的市场份额迅速提升，一下子增长到全球份额的27%。
次年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，一代枭雄就这样黯然地退场了。
这就是不重视黑天鹅事件，进而演变成灰犀牛事件，所造成的巨大损失。
02
采购面临的困境
内部拉不通，外部没地位
以旁观者的视角，我们看到了爱立信的采购“延误战机”，造成巨大损失。
但采购通常真的很难，内部拉不通，外部没有地位，怎么谈降本？
01
内部拉不通，手忙脚乱不配合
除了不要把黑天鹅变成灰犀牛之外，采购在极致成本管理上，还要避免哪些慢慢滋生的灰犀牛隐患呢？
很多中国企业采购所采取的主要降本方法，80%都是“频繁”更换供应商。这种更换供应商在内部会带来什么样的问题？
【场景一】
由于前期没有和研发做规划，包括资源布局、更换供应商的节奏等。只是一声令下，和研发知会一声：我今年成本不能达标了，赶快帮我去验证一下某家的器件。
然后研发就匆忙上阵去开始验证，快速的验证之后，验证完了，研发就开始继续做自己的开发工作。
过两天，采购人员又去告诉研发，不好意思，你们刚刚验证的A供应商，产能现在满足不了企业的需求，产品还有欠料，你再帮忙验一下B供应商吧。
久而久之，研发就感觉这样搞下去，自己正常的研发进度难以保障了。
【场景二】
与此同时，很大可能会出现质量问题。由于替代供应商后才告诉质量的人员，这个编码在下个月开始交货了，你们要注意看看新供应商下个月的交货情况。
质量的老大一想，今年的质量KPI好不容易达标，又进来了新的供应商，肯定会出质量问题，因为之前也没有跟供应商进行培训和沟通。
于是采取的方法就是，让供应商慢点交货，甚至说在现场验证的时候，直接打出来不合格。
为什么会这样？
因为很多公司在引入新供应商的时候，并没有量化的指标，完全是管理物料的质量工程师负责，到相应的供应商现场去考察。考察时就凭他的专业经验，这时就有可能戴着有色眼镜去认证供应商的可能性。
谁都要为自己的KPI去负责任。
于是我们看到，采购在内部去推动，真的很无力。
【场景三】
同时，我们还看到企业的需求还在变，这是好事，也是坏事。
为什么说是好事？有需求就说明有订单，说明有客户信赖。
但怎么样去把客户需求转换成公司自主供应链的真正订单需求，而不是搬运工的订单需求？
什么是“搬运工的需求管理”？就是今天客户提出来我要10个产品，我们就下10个订单，无法聚量。供应商在不可能批量生产的情况下，耗费了大量的运营成本。
在这种场景下，你说企业的降本有多难，企业的降本怎么能达成目标。
所以，到底是内部的各个部门不配合，采购推不动，还是我们在降本这件事上没有主动承担起责任，没有主动协同内部，前瞻性地去规划、理解、沟通业务？
外部没地位，供应商根本撬不动
降本的主要方式，如果是不断更换供应商，很容易造成一些问题。
【场景一】
我们更换了更低价的供应商，短期内，某个产品的价格下来了。
然而等到其他产品上量时，这家供应商提出，新产品我们要正常价格。
于是，我们又要引入新供应商来解决价格的问题。
长此以往下去，是杀鸡取卵的节奏，带来的必然后果就是在行业里边你没有朋友。在关键时刻，特别是黑天鹅事件发生的时候，没有人帮助你一起渡过难关，没有人和你进行共担风险。
【场景二】
同时，采购面临的外部挑战是，很多我们认为是巨无霸、或行业领头羊的公司，感觉根本撬不动，或者是说体量稍微大一些的公司，都撬不动。
很多采购总是认为，我们采购额小，体量小，所以撬不动巨无霸公司，在外部没有地位，所以我的价格就应该比别人高。
【场景三】
还有一些企业，采购就真的成了买卖员。
研发把前边的方案设定好了，也找到了相应的资源，只告诉你，我明年要开发什么产品，哪个器件涉及到ABC几个资源，可能在这几家会有，你去询个价，价格不能高于多少。
研发说，要求就这么多，你给我买来。
在这种状态下，企业的采购就是拎包员了，每天都是跟在研发后面，研发说要求干啥，就去干啥，永远都跑在最后一棒。
大家想一想，你在跑到最后一棒的时候，你自己还有哪些主动权呢？
同时，你对供应商也没有话语权，因为你对供应商本身就没有去规划。
03
为什么我们没有量的优势？
我们自然生长在行业里，有一席之位，就证明我们有一块生存空间和机会。
怎么样把这份机会有效利用起来，成为真正的吨位，有吨位之后才会有话语权？这是很多企业需要认真思考的问题。
03
极致成本管理能力
四个方向
找到根因，才能够真正找到解药。
从意识方面思考，我总结为两点：
（1）主动洞察。企业的思维要足够大，即主动地去洞察，从不确定性的因素里，找到能够有效控制的确定性因素。
（2）采购域。我们的采购业务，是采购域的业务，还是孤军采购业务？采购域和采购业务可就大多了，协同起来的人也多了，要有端到端的意识。
在各种洞察完成之后，要有应对紧急事件的方法，同时也要有长效机制防范紧急事件于未然。
下面，将打开构筑长期的极致成本管理能力的四个方向。
01
如何实现聚量？优选库，路标库。
有了聚量，才会在成本上有竞争力。当天平在自己这一边，自然而然就可以扳倒别人，要想让天平倒向自己必须要有量。
在聚量上，很多公司没有考虑到的第一件事情就是“采购域”。企业的采购工作绝不能够作为孤军，而要形成采购域。
凡是和企业降本、采购相关的，质量、计划、研发都是采购域的工作，采购在这里要作为Leader，引领大家跟产业链协同。
在实际工作中，有三种类型的企业。
第一类企业，虽说要建优选库，实际各个研发体系却各干各的。
以某呼吸消费类产品公司为例，该公司每个月都有上千万台产品，所有产品采用USB的方式充电，发货时竟然有94种USB线，至少要8-9家供应商。
这时大家才意识到归一化和聚量的重要性，经过采购和产品研发的一起努力，该公司的USB线从94种变成了4种，由3家供应商供应。
最后，该公司在现在大宗材料铜铝都在涨价的环境下，依然实现了两位数的降价。
第二类企业，有优选库的概念，却依然无法实现聚量和降本。
研发人员经常抱怨：优选库的概念跟采购能达成共识，但是优选库里放的物料全部都是不可用的物料。
采购人员却说：我现在的优选库里的物料都是可用的，都是现在发货需要的物料。
大家坐在一起的时候才会发现问题：优选库的物料无法应对将来的产品设计需求。
医疗行业可能需要三年的研发周期，三年后产品上市时，却发现这些优选库的器件供应商早已停止供应。
于是产品在刚上市的时候就开始改版，研发不采用优选库内的物料，优选库自然而然就形同虚设了。在这种场景下，是没有办法达到聚量目标的。
第三类企业，对优选库的定义不清晰。
很多企业把现在采购量前10位的编码作为优选库，量大的都要聚焦，自然而然就能够拿到好的价格。
这样听起来很有道理，但是未来的产品在研发设计的过程中，和现在的产品怎么切换，切换周期是多久，什么时间受益，这些问题大家都没有认真考虑。
企业需要认真思考，优选库定义背后的逻辑是什么——那就是吨位决定地位。
另外，优选库一定要源于路标库，有了路标库才能够让物料不断的复用，才能真正实现聚量降本。
什么是路标库？是对整个行业物料的洞察，对物料品类行业的发展趋势的洞察。
聚量需要在物料品类的生命周期管理过程中，通过采购率的模式，让企业的采购和研发形成合力，咬合在一起。
02
让采购域形成合理卡位
除了聚量之外，把成本降下来，并不是最高级的采购业务。
真正优秀的采购组织在做什么？他们不只是看如何降本、保障交付，而是在思考如何用创新的方式给企业带来价值创造。
这种价值创造，给公司带来的利润增加以及业务增长点是爆发式的。
苹果是全球企业的标杆，它如何进行卡位的？
在苹果的发展过程中，第一件事情就是技术卡位。
例如，苹果手机是最初提出指纹膜技术的。为什么其他手机厂商没有马上跟随运用这种技术呢？因为苹果跟指纹膜的厂商签订了排他协议，5年内不允许给其他的竞争对手使用，于是其他竞争对手无法设计出这样有创新能力的产品。
之后苹果进行了更深入的卡位，比如后盖用玻璃的电池盖等等。这种卡位使苹果真正地屹立于不败之地，在手机行业85%的利润也全部被苹果囊括。
但同时也须注意，很多企业在卡位时变成了卡自己脖子，于是变成了欠货，反而失去了利润的获取能力。所以要把采购价值创造放到重要的地位。
03
让竞争成为常态
除了通过物料品类管理实现聚量、实现卡位之外，还需要在供应商全生命周期管理维度，思考如何创造竞争氛围，让竞争成为常态。
这种竞争绝对不是频繁地更换供应商，而是做好供应商的前瞻性布局。
我们可以沿着器件路标的方向，找到供应商资源进行早期培育。而培育起来的供应商资源，自然而然容易为我所用，带来卡位的独特价值。
这样的供应商资源可能成为企业的真鲶鱼，帮助企业碾动现有资源，使现有的供应商资源实现动态平衡。
同时，我们要激活现有资源库的供应商，做好供应商的绩效管理。供应商的绩效管理一定要量化、指标量化、考核数据量化，用事实去说话，这样才能让供应商高管重视。
04
让“巨无霸”创造价值
如何与“巨无霸”共舞？第一步是洞察，看企业和供应商未来发展方向在哪里，能否长期匹配。
如果能长期匹配、符合各自未来的发展趋势和方向，就必须从大脑中枢达成共识。
什么叫大脑中枢？就是企业的高层董事长CEO层面与供应商的CEO层面在战略上达成共识。
这种战略共识是基于双方公司3~5年未来的发展方向，需要明确的合作范围以及共同的价值点。通过共同的价值点，建立同盟军关系，共同奋斗，相濡以沫。
很多企业的采购所谓的战略卡位，并没有真正付诸行动，因为并没有和产业链进行协同。
没有产业链协同，如何让巨无霸为企业创造价值？如何在共赢的频道上进行思想碰撞？
04
给中国企业的三个建议
第一：共识：对准利润，协同降本。
公司想实现成本上的竞争力，使企业的利润保持不变，或者企业利润能够和收入同频增长，必须先有共识：
所有部门对准利润，把采购做成采购域，把采购域的工作全部对准降本，这样才能真正把公司的综合成本优势构建起来。
第二，聚量、竞争是降本的金钥匙。
不能把产品做成多样化。SKU多，就不可能聚量。在聚量的过程中，把真鲶鱼找到，同时把现有资源池激活，不让现有资源板结化。
第三，产业链相对优势是采购给公司的独特价值。
让产业链的资源为我所用，为公司创造价值，唯一的途径就是采购。
所以产业链的相对优势是采购给公司带来的独特价值，这一点是优秀企业真正转型成功的必经之路，也是优秀企业评估采购业务是否做到优秀的评估维度和评估方法。
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