薪酬体系设计六大步

 

　　薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

 

　　薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是企业人力资源管理体系重要组成部分之一，是HR管理者的基本功和必修课。科学的薪酬体系设计，要能够推动企业战略目标实现，促进企业发展，保证企业和员工利益，调动员工积极性。

 

　　那么，如何进行薪酬体系设计呢？一般而言，主要分如下六大步骤：

 

　　第一步：管理现状与诊断，出具薪酬现状分析报告。

 

　　薪酬管理现状诊断就是要判断公司目前薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。薪酬管理诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。

 

　　经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，确定薪酬策略是薪酬设计的基础，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。

 

　　我们来重点说说薪酬水平策略。

 

　　可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。

 

　　1、市场领先型薪酬策略

 

　　这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。

 

　　2、市场跟随型薪酬策略

 

　　组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。

 

　　3、成本导向型薪酬策略

 

　　成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

 

　　采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一般实行的是成本领先战略。

 

　　4、混合型薪酬策略

 

　　所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。

 

　　第三步：岗位体系设计与工作分析，进行岗位评价，制定岗位统计分析表；

 

　　岗位管理体系的设计过程分几个要点：工作分析、岗位序列层级设计、岗位评价、定岗定编。

 

　　岗位体系设计与工作分析，是实行岗位工资制的前提，直接关系到薪酬结构、薪酬水平设计合理与否。一个组织有多少岗位层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。

 

　　而岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值做出判断，才能解决内部公平问题。岗位评价，是为了更好的解决岗位之间内部公平问题，要对岗位之间的相对价值做出准确判断，也就是了解这个岗位在企业中的重要程度，为薪酬设计做好准备，这个过程叫岗位价值评估，就是岗位评价。具体来说，就是是按照一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献进行量化或排序的过程。方法主要有排序法、分类法，因素比较法和要素计点法。

 

　　通过岗位评价和历史薪酬水平，我们可以得出岗位之间的相对价值，这为岗位的层级和薪酬的职等提供了基础数据。

 

　　第四步：薪酬调查，出具薪酬调查报告。

 

　　水木知行3PM薪酬体系能根据人力资源市场价格进行动态调整，而掌握和了解人力资源市场价格的有效方法就是薪酬调查，参照区域、行业内的薪酬水平，根据公司的薪酬策略确定公司薪酬水平，才能解决薪酬的外部竞争问题。

 

　　第五步：薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成设计。

 

　　薪酬水平设计是薪酬设计的关键步骤，薪酬是最具保健和激励性质的因素，对激发员工积极性具有最重要的作用，过低的薪酬水平会抑制员工的积极性，而过高的薪酬水平又会增加公司运营成本。

 

　　组织内部员工的薪酬具有差异性，根据公司所处的行业特点和规模情况，针对不同层级、同一层级不同岗位、同一岗位不同任职者设计科学合理的薪酬结构。
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