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掌上纸引未来
1、责任心
对于管理者来说，责任心是第一位的。在面对各种困难的时候，有没有足够的责任心，可能就会直接导致不同的结果。作为普通打工人，影响范围只涉及个人自身的工作，而作为管理者，则会影响整个团队。一个人的责任心大小，在成为管理者之前就可以看出来，作为个人如何对待自己的工作就能体现，如果对自己个人的工作都不够负责，更何谈对整个团队负责呢。所以责任心大小往往成为选择管理者的第一个门槛。接下来要说一下怎样才叫“负责”。我的认识就是要对结果负责。
•对结果负责
为了把结果做好，在整个过程中自然就都需要有责任心。如果只能在顺境中负责，一旦遇到困难、问题就放弃，不能以结果导向去创造条件、解决问题，那还不能算是负责任。以高度的责任心，努力创造条件克服困难，这是能够解决任何问题的重要前提，然后才是能力问题。
责任心往往首先是能否成为管理者的分水岭，没有什么可以直接掌握的技巧，就是在长期的生活实践中养成的。
2、把握目标
有了目标导向的责任心，还要有能力准确把握目标。成为管理者之前主要是被安排工作，不需要对最终总体的结果负责。但成为管理者之后，就必须保证不能偏离最终目标，达成最终所要求的结果。有经验的管理者会知道，目标本身往往是由多个因素共同构成的，在规定的时间内、以有限的成本、交付符合质量标准的成果，要按照SMART原则来理解目标。看到一些缺乏经验的管理者，对目标的把握似是而非，要克服这一问题，就必须要学会目标分解，善于运用WBS、思维导图这些方法，使目标更为具体、明确。
•把握目标，避免“差之毫厘谬以千里”
为了保证对正确目标的把握，还要特别注意区分问题和需求。在很多情况下大家都关注需求，以完成需求为目标，从项目管理来说这本身也没错。但其实所谓的需求未必是真正的目标。真正的目标是解决问题，相对于问题而言，需求其实已经是解决方案了，是手段而非目标了。所以作为管理者，必须要有这样的意识和能力，高度关注、精准把握任务目标。很多项目需求管理出现问题，总是发生需求变更，我认为主要根源就在这里。如果目标方向出了问题，可能会直接导致浪费整个团队的工作，过程管得再好也没有用，即所谓的一将无能累死千军。
管理者可以通过学习目标管理相关课程并在实践中不断提高。关于WBS、思维导图，也有很多简便易用的工具。
3、计划意识项目经理博客
说完目标说过程。过程管理中必须做好计划管理。在成为管理者之前，往往是被安排、被计划的角色，也不需要对最后的目标结果负责。但是作为管理者，为了保证有效实现目标，就必须具有很强的计划意识，善于主动运用计划管理手段做好过程管理。人无远虑、必有近忧。计划的好坏反映的是对未来的预判能力。在计划管理中，始终要具备前瞻性，提前筹划好未来的工作，确保计划是可行的，按照计划执行确实能够真正达成目标。做计划也有不同的水平，我经常拿射击举例，做计划就相当于在瞄准，找准目标，设计好路径。水平一般的能瞄准靶心就可以了，水平略高的能根据风力这些外界影响因素做修正，水平再高一些的可以打移动靶，预判到未来的变化，瞄准时留出提前量。
•计划是从现状到目标的路径
没有计划，就无法看到实现目标的可操作性，难以保证目标的达成。计划管理，是管理者必备的管理手段。
计划管理的具体方法，有很多课程可以学习，也有很多工具可以使用。
4、全局意识和严谨的逻辑项目经理圈子
为了做出切实可行的计划，要求管理者必须具备全局意识。不论自己的职位、资历、年龄如何，只要是承担了相应的责任，就必须有能力把握大局。以往作为团队的普通成员，可以躲在自己的舒适区里，对自己分外的事情可以高高挂起，外界发生了什么事情如何影响项目也不需要自己直接面对。而作为管理者就不得不统揽全局，需要找出所有的充分条件。在很多管理者来说，找出很多必要条件，这都是容易做到的，但要找出全部的充分条件就不那么容易了。对于计划中所有的工作，都要考虑是不是已经具备条件，不具备的就要进一步增加前置任务，把条件补齐。
•要找出达成目标的“充分条件”
一些管理者给自己设了好多限制条件，把自己局限在本单位项目成员的工作范围内、局限在自己的职级之内、局限在直接参与项目的双方项目组成员，而对于为完成项目所需的其他外部依赖条件则往往被忽视，没有纳入项目计划当中。对很多资历尚浅的管理者来说，把上级领导、大领导纳入到管理范围，往往是最不容易做到的，畏惧与领导的沟通、不敢给领导安排任务，怕麻烦领导，这些其实都有全局观念不够的原因。把领导的权力看作是一种分工、一种资源，往往也是要纳入管理范围的。说的更彻底一些，所有的干系人都应该纳入到考虑范围当中。计划中的条件不充分，会直接埋下未来的隐患。
全局意识和严谨性，是需要长期不断培养和训练才能做到的。严谨性，应该成为管理者的工作作风。
5、从管事到管人
作为专业人员的时候，以做好自己的工作为主，自己的绩效主要取决于自己的努力，而成为管理者之后，管理者的绩效则取决于整个团队，取决于团队中的所有人。所以有一个经典的说法：
•管理者是通过别人的绩效来实现自己的绩效
如何充分调动团队成员的积极性，激励和帮助团队成员取得最佳的绩效，就成为管理者的一个重要的任务。成为管理者之后，就不能只关注自己个人的任务，不能所有任务都靠自己一个人完成，要用更多的精力带领团队人员完成。不少人认为管理者的专业技术必须是团队里最强的，否则没法管。这个认识是有偏差的，团队中管理者与其他成员之间同样也是分工与合作的关系，不是师徒关系，团队中的每个人都有独立完成任务的义务。随着将来管理半径的扩大，迟早会有管理者自己也不大懂的专业问题，但都是有办法解决的，但这其实并不妨碍行使管理职责。
要能够管人，就必须要学会如何做绩效管理，有很多这方面的课程可以学习。关于绩效管理在这里只强调一点，绩效管理不只是绩效考核，绩效管理是一个持续的管理过程，而绩效考核只是其中的一个绩效检查的环节。
6、善于建立工作机制
作为专业技术人员，往往只关心个人任务的完成，所以一般也不会考虑整个团队的工作机制问题，而作为管理者就不得不考虑。说到管人，作为管理者自然是要带领整个团队共同开展工作，团队成员之间是分工与合作的关系。
•约定团队工作机制可以降低管理成本
从另一个层面来说，作为管理者，首先要保证所带领的团队是“可管理”的，没有这个前提，其他方面的管理内容都不具有可行性，更不要提什么团队建设、管理改进了。这也是为什么CMMI一上来首先就要求实现“可管理”。
所以即使有了很完美的工作计划还是不够的，需要建立相应的管理机制，约定团队中的工作机制，保证团队成员在实际执行过程中的相互密切合作，保证管理者对执行过程的有效控制，能够及时发现风险和问题并采取措施。对于项目的独特性，项目组当中的组织结构设计、岗位职责定义、报告路线等，都需要结合项目实际情况来建立，这对于刚刚成为管理者的人来说，确实也是一个不小的挑战，本质上与企业中的组织设计是一样的。在项目的组织结构中，其实应该包含所有的干系人。
在组织设计、人力资源管理、沟通管理等方面也有很多不同深度的课程，都是可以学习的。
7、勇于主动沟通
在前面的所有内容当中，都涉及到沟通问题，沟通是基于分工与合作的社会化大生产中所必需的，更是管理者所必须具备的。要能够识别出干系人，了解干系人的信息需求，提前形成相应的沟通计划。有些从专业技术人员转换过来的管理者，在沟通的主动性方面存在不足，就我的观察，往往主要是缺乏勇气，并不是不知道应该沟通。
•自身的沟通障碍必须要克服
沟通的勇气最主要来自于必须能够解决好问题的责任心，同时摆正心态，实事求是、互相尊重，再加上一点技巧，大多数情况下是能够解决好沟通问题的。曾经有个故事，说以前某人家里需要用斧子，不得不向邻居去借，但是这家跟邻居之间有过节，非常担心把邻居借机刁难，一路上边走边想，邻居听到他要借斧子时会是什么反应，很可能会被阴阳怪气奚落一番，很可能说半天也不肯借，甚至可能被骂。越想越生气，到了邻居家门口的时候，对着邻居家门大声说，“神气什么，我才不要向你借呢”。
主动沟通的意识和勇气，也是需要在实际生活中不断培养的。“讷于言而敏于行”是不够的。
8、关于花钱
利润中心往往是根据目标配备资源，成本中心往往是根据资源决定目标。不论哪种情况，都需要管理者能够有效管理资源，也就难免要涉及花钱。一些新的管理者往往不敢花钱，特别是数额较大的时候，担心自己能力不够掌控不住，直接带来经济损失的话是要承担责任的。
•预算就是为完成任务准备要花的钱
因此，成为管理者必须要学一些财务知识，在计划中把预算做好，不要因为害怕也不要单纯为了省钱，导致该花的钱不花，管理者在经过比较周密的计划之后，该花的预算一定要花，否则没有资源就意味着无法完成预定的任务。预算执行的进度往往与任务完成的进度是匹配的。
预算管理也是一个很成熟的领域，也有很多课程可供学习。特别是在项目管理当中的“挣值(EV)管理”，更是反映了预算执行情况与项目进度的关系。
9、要懂得依法合规
作为管理者，必须要懂一些相关方面的法律要求。比如在合同法方面，无论是甲方还是乙方，都需要通过合同来约束双方的权力义务关系，要有一些合同法方面的基本知识。再比如在劳动法方面，也要了解一些基本要求，在对团队成员进行管理过程中也要符合法律要求。还有相关专业方面的法律法规要求，比如环保、数据安全、个人隐私保护等等，一个不小心，也可能就会触及到。
•依法合规是管理者必须面临的红线
现在也确实存在一些客观问题，一些专业性比较强的、新兴领域的法律，传统的律师往往一时难以掌握，有时还不如专业人员更容易理解，但即使如此，专业人员对法律方面的研究仍然是极其有限的。另一方面，还要熟悉所在机构内部的各种规定，在管理过程中保证做到合规，这也是目前越来越严格的要求。
作为管理者，在依法合规方面还需要多了解、多学习，有条件的话也可以找合适的法律顾问帮忙。
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