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掌上纸引未来
现在人力成本在一定程度要远大于材料成本，譬如拿着高薪的研发人员，很难衡量效率的管理人员等，所有的时间浪费都会转换为人员工资体现。
一个企业的员工薪酬可能要吃掉一大半企业利润，有的甚至全部，亏损企业就是。
说时间，不是让大家增加工作时间，最近大家996听得多了，对工作时长天然极具敏感。
这里说的不是一周40小时工作制，改为45小时工作制，而是说将原来做任何一件事情的时间减半。
譬如，产品生产周期由4天缩短为2天，或将某一机床的换模时间由30分钟缩短为15分钟，或将某一条产品流水线生产节拍由180秒缩短为90秒，或者将某一种例会会议时长由2小时缩短为1小时，或将某一任务流程流转时间由1天缩短为半天，等等，……时间就是金钱，时间就是竞争力。
时间降本的威力远胜于材料降本。
1/4开发时间减半
一个新产品研制周期决定了其研发成本和上市周期，前者代表了研发人员人力成本，后者决定了是否能够战胜同行，在市场竞争大潮中能否占得先机，体现出的价值无限。
这里面是有套路的，有的企业前面新产品上马快，属于拍脑袋决策，研发人员也是闭门干活，快是快了，新产品研制完成之时，就是正式开始了新产品的苦难历程。
缝缝补补三年，修修改改又三年，没有三、五年不会消停，有的甚至直接寿终正寝。
华为1997年以前，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。
由于产品设计问题，华为曾经耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改；光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。
华为1998年邀请IBM帮助其实施IPD以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，新品可以以最快的时间占领市场。
从此，华为研发发生了脱胎换骨的变化。你看，研发环节蕴藏了多少时间宝藏呀。
2/4生产时间减半
实体制造企业最大的时间消耗应该在车间一线，人多，产品线多，批量生产每天会有固定的制造时间。
如果一线300人，每天8小时工作制，一天就是2400人时，若能减少10%，也就是生产效率提升10%，那将会节约30个人出来，这将是一笔多大财富呀。
笔者由于工作关系，不管是自己工作过的单位，还是考察过的一些友商，通过实施精益生产，效率普遍提升30～50%不等，甚至100%都没有问题。
不是说原来干活有多慢，而是停工待料、模具换模、设备故障等等待造成的等待浪费时间太多，有效作业时间太少。
有的企业亏损，有的企业经营困难，孰不知自己手中有一个金矿却视而不见。精简生产制造时间，精益生产是一件利器。
福特1913年按照生产流水线设置的高地公园工厂投产后，将原先使用旧方法组装1台T型车至少需要12小时压缩到93分钟，实现每40秒下线一辆汽车，生产效率提高到775%。
丰田1945年，冲压换模时间3小时，1962年冲压换模时间缩短为15分钟，1971年换模时间又从15分钟变为变为3分钟，从而使多品种小批量生产成为可能。
三菱重工，用1年的时间将8轴镗孔机床的换模时间由24小时缩短到160秒。
有的企业改变生产布局，将包干制生产模式改为节拍化流水线生产，6个月内，生产效率提升200%，交付周期缩短50%，生产场地减少50%......，这样的效果你想要吗？
表1不同国家单台汽车装配工时比较
3/4库存滞留时间减半
有人说生产管理就是库存管理，它反映出一个企业运营管理的智商水平，可见库存管理之重要。
库存是供应链链条上的黏合剂，库存左手边是履约交付，反映出支撑营销攻城拔寨的能力。
库存多，代表及时履约能力强，销售喜欢，但财务不喜欢，可能赚的可怜的一点钱全砸在库存上了；右手边是生产库存管理，反映出供应链库存周转的能力。
库存少，代表库存积压资金少，库存周转快，但及时履约能力风险加大，财务喜欢，但销售不喜欢，红海市场能拼的就只剩下“交付快”这一利器了。
库存问题永远在销和产之间寻求平衡，不是非黑即白，也不是非白即黑，而是一个灰度控制问题。
库存滞留时间控制方向：
计划层面上：对于营销部门，制定客户需求预测计划准确率的指标，制定成品库存滞留时长指标；监督项目计划部门计划调整及时性和物资采购部门、仓储部门无效物料入库数据。
工作方式层面上：
对于物资采购部门，制定采购规则，明确安全库存数量，制定定期不定量、定量不定期对物料的使用原则等，定期、不定期抽查执行结果；
对于仓储部门，根据月度盘点结果，制定未按先进先出考核原则；
对于研发、技术部门，升级换代遗留下来的物料与之部分绩效挂钩；对于车间制造部门，制定每年成品制造周期缩短指标；
对于生产部门，考核其公司整体库存控制指标，意在促进其不停曝光使库存增加的各项隐患来源，同时定期做好呆滞物料代用、置换、变卖、报废等工作。
计划做得好，供应链反应快，交期缩短了，库存周转率也上去了，不仅履约完成得好，运营成本也大幅下降。
一个12亿年销售额的生产制造企业，库存周转率若从每年6次提升12次，75%材料成本，支撑企业运营的流动资金从（12亿元/6次）*75%=1.5亿元，下降到0.75亿元。
7500万的现金能干多少事，投资新业务或及时支付供应商货款等等，要知道现金流断裂时，很多企业死在1分钱身上。
日本松下采用SCM供应链管理系统以后，一线经销商信息反馈到总部从1个月降为1天，以及通过对生产周期的压缩，2003年共为松下节省了1201亿日元的库存成本，而其当年利润总额才只有1955亿日元。
4/4流程时间减半
企业中的信息流转，看不见，摸不着，其实这里面可能是一个巨大的时间消耗器。
企业经营者对眼睛可见的工作时间要求较高，并且要求一再压缩。企业领导常挂在嘴边：研发周期要加快，设计周期能否再缩短几天，车间制造时间能否节拍再快一点，发货时间……，等等。
可是你知道，还有很多时间黑洞你根本没有在意吗？
譬如，营销不去客户那儿提前求证项目交付具体时间，一切都不是空穴来风，往往客户一催就是急单，营销对前端信息没有主动跟盯意识，白白让有用的信息时间流逝，有的营销人员收到客户的需求信息，往抽屉一放，忘记往下游传递了，这个时间浪费可就不是1小时、3小时了，有的以周、月统计，等反应过来，没办法，再压后端的刚性时间，产品质量能有的好？
研发部门，不愿意公开自己的研发计划，好像这是自己的一块私留地，等产品研制出来以后，物料采购不方便、生产制造不方便，材料应用和工艺设计还有诸多明显的提升空间，这就是信息保密的结果，后面全部用金钱来买单。
有的流程需要经过20几个人审批，时间长达一个多月，不仅费时还误事。
某航空零部件企业，精简订单交付流程，将94个流程步骤缩短为28个，与供应商的信息传递从4-6天缩短为几分钟；客户询价到报价时间由48个小时缩短为6个小时，生产时间缩短50%，订单交付准时率从15%提升到85%。
一些企业职能审批信息流从来没有像车间制造节拍一样，以分钟计、以秒计，基本上是按天甚至周计。
如果用价值流程图展示出来，一定会让你惊愕到掉下巴！
说实在的，信息传递时间的浪费是所有浪费中最大的。不经意间、习惯的的东西才是最可怕的。
贸易战、加关税、市场寒冬、客户强势、新冠疫情等，外界我们无法改变，能够改变的只有我们自己。
也许我们认为一切我们做的已经够好，没有什么可以改进的地方了。
大野耐一认为的确有些错觉是潜藏在常识之中的，于是才能够让人们将它当成理所当然的规律去照做。
经营企业，要有不求天、不求地、不求人，只求己的心态。
在市场竞争日趋激烈的今天，一味依靠提升销售量增加利润的方式难度很大，往往不是自己说了算，更应该做的事竭尽全力降低时间成本，这个自己可以做主。
时间浪费最隐蔽、最费钱、最无底洞。
如果你不能迅速把产品开发时间减少50%，交货周期减少50%，生产时间减少50%，库存周转率提高1倍，那么你一定是哪儿做错了。
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