供应商已经够多了，为什么还要一直找新供应商？

 

　　新工艺，新技术发展，需要储备一些新的潜在供应商。

 

　　在科技创新层出不穷的二十一世纪，技术以及工艺的迭代总是前脚跟着后脚，任何企业只要稍微打个盹，不断涌向前的后浪瞬间就会把前浪拍在沙滩上。作为更新换代最快的消费性电子行业，苹果，华为，三星等手机巨头每年都要推出旗舰新品来替代原有的产品。各式各样的新工艺，新技术的应用也需要企业不断去调整自己的经营以及供应链策略，跟进和开发储备新供应商去跟上时代的步伐。众所周知，I公司12代产品上采用的金属不锈钢中框让笔者想到曾经的I公司的4S，I公司反其道而行之，颠覆性地采用铝板加机加工工艺，从而让机加加工工艺一举替代冲压、锻压成为金属行业的新热点。当竞争对手H想跟上I公司的脚步时，却发现自己的资源池里面没有相对应的供应商储备。而当H公司开发引进该类型供应商后并将该工艺导入量产时，I已经赚的盆满钵满。

 

　　内外部的新需求，企业缺乏相应的资源，需要采购开发新供应商

 

　　产品的构成方式多种多样，企业一般不会在最开始的阶段就有这种类型的供应商。采购的职责是为内外部客户提供不同类型的解决方案，所以这就需要采购人员随时随地能够在市场的大环境下为内外部客户找到相配套的资源以及供应商。2019年，电子烟成了互联网连续创业者的新风口，国内掀起了「百烟大战」。闻风而动的还有各路风投机构，数亿元的投资进入到电子烟行业中。各个电子烟企业为了快速抢占市场，纷纷快速推出各款色彩绚丽，结构各异的产品。对于公司内部开发团队的急迫需求，因为产品制造工艺要求的相似性，电子烟企业纷纷从手机行业聘请大批量具有丰富经验的采购从业人员来充实自己的供应链队伍，通过积累的行业经验以及掌握资源，快速开发引进相匹配的供应商来满足研发部门的急迫需求。

 

　　采购战略调整或出现重大变化，需要调整供应商管理策略，引进新供应商

 

　　随着中国加入世贸组织以后，大批的民营企业紧跟着国家改革开放的步伐，在充分竞争的市场中不断茁壮成长，企业从最初的行业跟随者扩张成为行业的领导者，企业的经营战略也从最开始的本土化，以成本为导向改变为全球化，质量成本相结合，相应地，企业的供应链也需要进行有效的整合以及布局，有些昔日的合作伙伴如果无法适应企业高标准和快速相应的生产要求，采购人员就需要按照公司大的策略方针，站在整个供应链的高度帮公司开发引进一些新的合适供应商来优化公司的供应商资源池。

 

　　现有供应商的绩效考核比较差，需要开发导入新的供应商，起到鲇鱼效应

 

　　供应商管理关系是采购工作职责里面比较重要的一环，采购人员每季度或是每年度需要协同相干部门人员从CQDS(成本，质量，交付，服务)方面对供应商进行考核，针对供应商的考核业绩采用不同的采购策略，制定供应商年度计划，针对供应商的年度表现分配不同的采购金额。对于绩效表现差的单一货源供应商，或者服务态度不是很好的供应商，采购需要在市场上寻找合适的供应商来替代现有的供应商。

 

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　　既然新供应商开发是采购工作中非常必要的一部分，而且在开发的工程中还需要耗费公司挺大的一部分资源。因此如何精准有效地开发合适的供应商成为考核采购工作的一项重要指标，笔者在这里给大家分享下自己在开发供应商过程中使用的一些原则。

 

　　供应商的开发最好能够遵循门当户对的原则

 

　　所谓的门当户对，就是供应商所服务的对象的行业最好能够与企业所处的行业相匹配，供应商开发过类似的技术或者工艺。从供应商企业的规模来说，品类年度采购金额最好能超过销售额的15%，小于总额的35%。采购在于供应商的合作过程中既能提高说话的分量，又能避免过高的份额造成后续供应突然断裂的风险。

 

　　选择供应商应该从公司的采购策略，中长期发展规划考虑。

 

　　采购作为公司对外联络的一个窗口，除了接触到供应商的业务人员外，也会有机会接触到供应商的一些最高管理层。采购需要在跟管理层的交谈中进一步了解到供应商的公司愿景，企业发展方向，确保新开发的供应商能够符合采购企业的中长期发展需求，在较长的时间双方保持紧密的合作关系，来为企业提供产品以及服务。因为任何的供应商开发都会让供需双方投入相当多的一部分资源。如果只是短期的买卖关系，最后留下的一地鸡毛也会让让其他部门一再质疑采购的眼光以及专业性。

 

　　需要特别关注供应商各个层级的执行力。

 

　　当采购与供应商的管理层互动聊天，大谈企业文化，双方美好的合作前景时，请不要忘记当项目启动时，真正投入做事的是供应商的中基层人员，因此如何调动供应商全员的积极性，保证合作的理念从顶层设计彻底贯彻到基层执行是引进供应商能否成功的关键一环。举个简单的例子，笔者为曾经工作过的企业引入过一家金属零件供应商，在新供应商新产品导入的过程中，客户对不锈钢产品的表面质量要求非常高，规定在500mm*500mm的表面上没有任何的刮伤压伤。但是在实际生产过程中，产品要进过多道冲压工序的周转，比如落料，拉伸，折弯等。产品最终加工完成后存在着很多的缺陷，比如周转过程中的划伤。冲压拉伸时候的废料压伤。。。。，产品的良率只能长时间维持在80%，仓库堆积着一大堆不良品等待重工，供应商的市场部一直找采购人员抱怨说产品单价报低了，单个产品亏损严重。但是笔者在跟供应商的接触过程中，发现供应商内部其他部门对于该品质问题都不怎么着急，还在按部就班地做事情。后来通过多部门人员了解到，良率只是质量部门的KPI指标，跟工程部，模具单位都没有直接挂钩，但是质量部门又不是很懂技术。在经过与供应商老板交谈后，建议成立技术改善小组，包括质量，工程，模具。。，把不良率的提升纳入所有部门的年度考核指标，另外建议供应商企业对员工提出的改善提案重奖。经过一段时间的努力，该产品的良率从80%直接上升为95%..供应商从上到下再也没有对双方的合作产生任何的疑问。

 

　　开发供应商不单单是采购部门的事情，也不是采购部门说了算。

 

　　对于任何流程制度完善的企业，供应商的开发引入需要很多部门的参与，比如供应商质量管理，研发，EHS部门等。采购作为供应商引进项目的发起者，除了起到一个积极沟通的作用外，还需要兼顾到各个部门的实际需求，而不是简简单单的以价格为导向。另外，聪明的供应商肯定也会理解供应商开发小组各个成员的职责，积极配合所有成员的工作，而不是简单的认为供应商的引进是采购部门说了算的。

 

　　上面篇幅就是笔者对于供应商开发过程中的一些简单的想法以及看法。当然了，一百个人心目中就有一百个哈姆莱特，所有从事过采购的职业人对供应商的开发肯定有着一套自己的理解和心得。希望上述的文章能够引起资深的采购人的一些共鸣，也希望能够引起正在采购道路上奋战的新人起到抛砖引玉的作用。