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掌上纸引未来
计划是供应链的核心，不管你想做什么，都要谋定而后动，想清楚了再去做事，否则可能会徒劳无功。
今天就和大家重点来讨论一下，供应链中的各种计划以及它们之间的关系。
一
战略计划
这是战略性的、最高水平的规划。在供应链中，我们要决策在哪些地区开设工厂或配送中心。
比如一家汽车制造商，想要在中国投资建立一个新工厂，他应该如何选址？企业要考虑当地的税收优惠条件、劳动力资源、基础配套设施、物流运输网络、上游零部件供应商位置等等，这些都是进行决策的输入。
在战略计划层面，我们不会讨论很多细节，数据颗粒度较大，重新审核计划的周期最长，比如每年来回顾一下，所以战略计划是长期的规划，时间跨度可以长达数年。
我们开设一个新工厂，总是以长期可持续运营为目标，所以一些公司会制定五年计划，这是公司的顶层设计与规划。
二
销售和运营计划
有了顶层设计以后，我们要把战略落地，所以需要一个衔接战略层和底层执行的中间层，销售运营计划(Sales and Operation Planning，简称S&OP)就此诞生，它也被叫做产销协同。
销售负责把公司的产品卖出去，如何保证客户能收到产品？这就是运营要做的事情。有订单却无法交付，或是有产品却卖不出去，都不能让公司可以长期经营下去，所以要平衡好销售和运营。
这项计划有多重要？苹果公司现任CEO蒂姆·库克之前的职位是公司的首席运营官，在此之前，他负责整个公司的销售和运营。
销售和运营计划范围一般是一至两年，时间如果过长，一旦市场环境发生变化，公司就很难调整。疫情发生后，线下实体店铺销售受到很大的冲击，许多商家改为线上销售，我们要及时灵活地调整。
时间范围过短，会对运营带来许多压力，有些原材料采购周期本身就很长，比如现在非常短缺的芯片，采购周期已经长达20周以上，接近于是半年时间，再加上运输、制造和配送，整个交付周期非常漫长，所以S&OP计划需要较长Planning Horizon。
由于计划周期相对较短，我们要每个月或是每季度来回顾销售运营计划，在会议上讨论的商业数据颗粒度略微小一些，比如关注到产品族Product Family的层面，像是某一个系列的车型。
在会议上会讨论销售什么车型，以及如何来保障供应。对于供应链，我们会关注产能、库存、人力资源和关键原材料。
产能分析也是把相同工作站和产线的全部能力汇总在一起，然后进行分析。库存包括原材料、在制品和产品。
人力资源是直接人工，也就是生产线的一线员工。关键原材料是那些供应很不稳定的原料，比如汽车芯片。
销售和运营是研究特定的产品家族能卖出多少钱，以及我们需要多少资源，才能来满足这些需求。在这个层面上，我们依然不关注于细节，但已经开始研究运营所需要的各项资源。
三
主计划/主生产计划
接下来我们要进一步地落实计划，这个阶段就是主计划或叫主生产计划。我们开始接近于详细的计划，在产品家族中的具体产品，比如生产什么车型的汽车，是乞丐版还是旗舰版。
计划范围也缩短至6到12个月，需要在每个周期或是每个月来回顾计划。在主计划层面，我们研究在什么时候，生产哪些产品以满足订单需求，每次计划的时间跨度也是以周或月为单位，有些行业甚至会细化到天。
主计划要平衡需求与供应，区别在于计划越做越细了。我们会分析每一条生产线，或是加工中心的能力，把所有的需求汇总起来，与产线能力进行对比，这是以星期或月为时间跨度的。
主计划定好后，就会输出订货计划，告诉我们需要购买哪些原材料。
四
订货计划
订货计划或是采购计划需要引入物料清单(Bill of Material，简称BOM)的概念，它列出了组成一件商品所有的原料、零部件和包装材料。
一辆汽车上大大小小的物料种类超过两万个，大到发动机，小到螺丝，都是组装汽车必不可少的材料。很少有企业能够生产所有的物料，比如汽车制造厂可以冲压车身、喷漆和组装，但是绝大多数零部件都依靠外部供应商提供。
我们需要给供应商下采购订单，这样才能在需要物料的时候，得到所需的零件。我们同样需要制定计划，颗粒度与主生产计划是一致的，都是关注在具体原料或是组件上。
计划时间跨度可以在半年至一年，这取决于行业和公司的情况。在疫情期间，许多原料都在涨价了，获取原料变得更加困难，国际海上运输时间也延长了，造成了更长的交货期。
订货计划的周期也要相应地增加。尽管如此，我们审核计划的频率没有变化，一般是每周，甚至是每天要回顾一次。
不管我们是否订货，都是要定期审核全部的采购清单，确保不会遗漏任何一个物品，否则就可能无法交付合格商品。
五
生产计划
这是关于每天要生产产品的详细计划，是最底层的生产运营活动，时间跨度最长是一个月。有些工厂会先制定一个月的生产计划，然后灵活地调整每天的计划，确保在月底时，能够完成计划中的所有数量。
工厂会每天跟踪产出情况，对比计划与实际结果，分析差异原因，如果产量没有达标，就必须在隔天补上。我们需要关注每台设备和每位操作员工，这些因素决定了每天的实际产出。
至此，我们可以把这五个计划汇总起来。比如，在最顶层的战略计划中，车企制定了未来每年生产30万台车的计划，但在这个层面不会讨论具体的车型，只有一个总数。在销售和运营计划里，将会细分完成销售的时间。
随着计划越做越细，在主计划里会决定每一款车型的生产数量，比如在第一季度里做3万台SUV。
为了实现这个目标，我们需要采购多少原料，订货计划也就做出来了。最后要落实具体的生产活动控制，比如每周生产多少台SUV，这是详细的生产任务。
这五份计划有着不同的规划时间范围和审核计划的间隔周期，有些是非常高层次的，有些是极其详细的，它们共同组成了供应链计划。
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