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掌上纸引未来
管理，要以人为本。
但是，在今天，对于“人”的管理，总是会遇到各种各样的问题。
为什么总是招不到优秀的人才？为什么很优秀的人才，突然就要走？
为什么在你这儿普普通通的员工，到了竞争对手那边，却大放光彩？
这，都是因为对“人”的理解不够，管理不够。
这问题要怎么解决呢？
或许需要把人力和业务，放在一起管理。
最近，我看见北森云计算开了新产品的发布会。
北森是一家做人力资源SaaS和人才管理平台的公司。2019年我参加过北森的活动，和CEO纪伟国相识。
在发布会上，纪总有一个趋势判断，他说：
“人力资源管理，目标是保证业务成功，所以未来人力资源管理的数字化工具，不能只为人力而做，还要为业务而设计，走向业务人力一体化。”
他们在这次产品迭代上的努力，就是把业务和人力一体化。
我看完觉得挺有趣的，于是找到纪总问他，为什么这样说？到底什么叫业务和人力一体化呢？
具体又有哪些价值呢？
纪总说，业务和人力一体化的目的，是让人力更好地赋能业务，实现组织的目标。
我们一起来看三个场景。
01、识别和选择人才
说到理解“人”，第一个场景，就是识别和选择人才。
人才，是业务成功的关键，但是，到底该如何去识别和选择人才呢？
过去，在招人和用人之间，是存在信息不对称、存在矛盾的。
招聘是HR的事情，而用人的，却是业务经理。
HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人；
而业务经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。
于是，人力资源部和业务部门常常“打架”，对于“招聘什么样的人才”很难达成共识。
有一些企业的解决办法是，给HRD（人力资源总监）一票否决权。就是来预防业务经理招错人。
但这还是治标不治本。
真的要解决这个问题，需要HR和业务协作，紧密地协作。
具体怎么做呢？
首先，在招人之前，双方就先达成一致。
今天市场上有很多“标准”的岗位人才测评服务，但是，像我们熟悉的阿里、字节等公司，他们要找的其实并不是传统意义上的优秀人才，而是要找到自己的“同道中人”。
这个“同道中人”，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。
于是，就需要HR和业务一起，去自定义测评，设定测评模型和测评报告。
比如，阿里就把聪明、皮实、乐观、自省，这8个字，加入了人才测评中。
用自定义的办法，生成的测评报告，还有一个好处，就是当业务经理拿到报告时，他能读懂，因为他自己参与了。
这样，招错人的概率也降低了。
然后，这个测评模型还能根据业务的深入，继续迭代。
比如，假设你自定义了一个产品经理的岗位能力素质模型，包括五个维度：
第一，敏锐学习，是否好奇、喜欢接触新事物、学有所思；
第二，场景理解力，是否重视事实、洞察深入、眼光长远；
第三，非权力影响，是否有业务思维，能理解场景，观察全局；
第四，产品创作力，是否有创意、有主张、懂取舍；
第五，结果驱动，是否重视结果，坚持不懈。
在招聘面试时，你用这个模型去测评、去给新人打分，如果分数通过，这位新人就入职了。
入职半年、一年之后，你有了他的业绩考评结果。
你发现影响“产品经理”的业绩，最核心的能力原来是模型里的第一个维度（敏锐学习），和第三个维度（非权力影响）。
这时，就可以根据业绩，再来校准一开始的测评模型了。
经过人力资源部门和业务部门的协作，大家对人才的评价更加客观了，就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。
这是人力和业务融合，对“识人”的价值。
02、善用人才，赋能业务
刚才我们讲了招人识人，第二个场景是“用人”。
纪总给我讲了个故事。
前段时间，纪总和他公司的一个区域总经理，在复盘他上个季度的业务。
复盘中，纪总发现他有一块业务做得特别好，两人讨论之后，找到了原因：
关键是有一个高P专家（职级高的专家）坐镇，搞定了很多事情。
结果，区域总经理说：
“上个季度是这样。但现在，我这个高P专家，最近被隔离在上海了。”
纪总突然意识到，这个问题很大。
如果一位高P专家，直接决定了业务的好坏，那遇到被隔离之类的紧急特殊情况，要怎么办？怎么继续保障业务呢？
未来再遇到这种情况，有没有可能从其他战区，调一个高P专家去支持业务呢？
这就需要人力资源部来一起协作了。
于是纪总打开了自家的北森数字人才界面，用标签和等级，找到了总部和各个战区里，到底有哪几个是在这个领域内的高P专家。
而在这些人中，谁又可以迅速调过去。
当获得了这些信息之后，就可以把信息给到区域总经理，让他来做决策。要不要调人，以及，调哪位专家。
传统的人力资源也能配合业务去调配人员，但双方来来回回发邮件确认，可能好几天就过去了。
而现在有了数字化的工具做支撑，可以应对外部环境的变化，快速做出调整和决策。
在用人上，数字化的人力资源，对业务还有什么价值呢？
积累下来的人力数据，可以帮助分析业务。
比如，通过计算人力资本投资回报，找出业务上的问题。
如何计算人力资本投资回报呢？
这里需要用到人事费用，和业务的营收两大项数据。
其中，人事费用里面又包括了四类数据：
一是员工配比，包括员工人数、新员工占比、职级分布；
二是人力成本的薪资水平、标准和构成，包括新员工平均工资、在职员工平均工资、新员工定薪标准、薪酬分位值、发薪项拆分、绩效与业绩目标设置、津贴和福利；
三是招聘费用，渠道费、材料费；
四是培训费用。
北森把所有数据都集中在Ocean平台上，然后可以进行PA（人事管理）分析。
有一家企业，就发现自己投资回报率的数据异常，同比下降了10%。
这到底什么情况？
于是他们拿销售1组、2组、3组的“投资回报率”数字做对比，发现了问题所在。
问题就出在销售1组上。
1组的营收不如3组，但人事费用却比3组高了将近一倍。
于是把刚才列举的各项人事费用都拆开看，公司发现：
第一，1组的人员，高职级的占比太多，而腰部不足。职级分布不均。
第二，和相同职级的在职人员比较，新入职的员工薪资标准较高，超出正常标准范围。
第三，1组的人工成本项中，异地派遣补贴占比较高，由于战区缺少核心人员，需派遣高职级人员，增加了补贴费用。
销售1组的用人出了问题。
把问题都找出来了，也就能对症下药了。
比如，加强腰部，调整新老员工薪酬水平差异，鼓励员工主动申请到新市场发展，带领新业务开拓。
慢慢地，这家公司有效控制了人工成本，提高了投资回报率。
这是人力和业务深度融合，对“用人”的价值。
03、管理人才的体验
除了识人用人，对人才的管理，还需要注重他们的体验。
而人力和业务经理配合好，才能给人才更好的体验。
第三个场景，就是管理人才的体验。
什么意思？
我们看一个员工，他从投简历、面试、测评、入职、人事、薪酬、假勤到学习发展、晋升、离职等，在一家公司里，他要经历这么多人事的环节。
只要有一个环节的体验感不好，他可能就走了。
就拿“入职”来说，一个新员工刚拿到offer，其实是很懵的，还要适应新环境、新工作，这时他容易有不安全感。
入职第一天，有没有人带他认识一下周围的同事，告诉他茶水间在哪儿，大家午餐一般怎么解决，等等。
这些问题很小，但是他都有可能会困惑，不知道该问谁，也不好意思问。
如果没有人管，他可能就被晾在那儿了。
而业务经理的能力有好有坏，有的人有经验、有的人没有经验，有的人忙、有的人不忙。
这期间，如果带不好，新员工的体验就会很差。
业务经理平常的管理工作也很不容易，挑战很大。
通用电气集团前董事长，杰克·韦尔奇说：
“一个称职的业务领导，必须首先是一个优秀的人力资源经理。”
为什么这样说？
因为业务经理，不仅要管理团队，还要了解员工的情况，掌握员工的全景档案；
而且，在人员管理过程中，要跑20多个人力资源管理的流程，包括招聘、offer、入职融入、试用期考核、转正、晋升、人才盘点、发展，等等。
所以，在复杂又挑战的管理中，必须有人力部门的帮助。
比如，HR可以先在系统里，准备好不同的岗位需要的学习课程，让新员工一来就有事可做，不至于被晾在一边。
业务经理，也可以一起在系统里设置工作任务，安排一对一面谈，建立新员工试用期的目标，考核等。
把任务都设置好，这样一套打通的、固定的流程引导，才能给一个新员工的入职创造非常好的体验。
要留下好的人才，把人才用好，必须注重体验。
这也是人力和业务协同的价值。
最后的话
人，是企业最重要的资产。要以人为本，人是一切的起点。未来，最重要的是人才管理。
这些话，说起来容易，真要做到却很难。
首先，必须对“人”有一个充分的理解，去识别和选择人才；
然后，善用人才，管理好人才的体验，从而留住人才。
毕竟，业务都是由人做出来的。人才有了，业务才可能成功。
那，什么是纪总所说的，业务和人力一体化的价值呢？
就是在管理过程中，有人力资源部门，记录和收集各种有效的、多维度的数据，去分析问题；
然后让人力和业务部门深度融合，让人力更好地赋能业务。
打通的系统和贯穿的数据，加上更流畅的流程，能帮助公司及时调整业务和经营决策，解决问题，从而实现组织的目标。
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