做PMC（计划物控）要抓好两个总表

   　整个PMC的核心是什么?

 

　　PMC有一大堆的流程，一大堆的表单。东西太多，我们就很难把住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候(ISO的流程其实主要是PMC的内容)，把任何一个流程文件问题的结果。

 

　　做好PMC的关键用三个字就是：破无明;用两个字就是：觉知;用一个字就是：观(现场看、现场查)。

 

　　做好、做精、做细，都要有五六页纸，二三十个流程的东西就多得不得了了，这样就很难把握核心。

 

　　PMC的核心就是破无明。也就是说，你要看清楚所有的东西。比如，物料到哪里你要清楚，订单到哪里你要清楚，哪个车间正在做什么你要清楚，要做到没有什么东西是你看不清楚的。

 

　　其实PMC就是两个链条，一个是计划的链条，一个是物料的链条。这两个链条是一直在动、相辅相成的，物料到哪里?订单到哪里?哪个物料是哪个单的?都要搞准确。车间在做什么?哪个工序在做什么?做的是哪个单的?哪个单的零部件在哪个车间?哪个工序?哪个工人手里?都要弄明白。

 

　　做PMC千万不要老是“想”，一想就会出问题，就会越想越糊涂。然后就是说——说来说去，再到争——争来争去，最后推——推来推去：物料问题是供应商的责任，做不出东西是前工序的责任……最后搞得谁都没有责任，这是一个怪圈。由有问题变得没责任，这就是依靠“想”来解决

 

　　我认为，PMC表单再多，重要的是要抓两个核心表单。

 

 

　　我们都知道铁道部门最厉害的就是有个大屏幕，屏幕上能清清楚楚看到哪辆车在哪个区域跑，那样还能撞车吗?不要以为温州撞车事件是看不到的原因，那是管理的原因。

 

　　为什么高速公路经常出问题?因为在高速公路上我们看不清远距离的车的状况，开车的人只清楚相邻的车况，所以在高速公路开车就容易出问题。

 

　　《订单进度管制总表》上的数据信息每天都在变，每天要更新。要做好这张表，就要有相关的动作和表单来配合：订单进来要做订单评审，并把它体现在《订单进度管制总表》上;然后是交期分解，形成主计划、月计划、周计划、日计划;再通过生产协调会、工序对单等动作，确保《订单进度管制总表》能够做到准确、清楚。PMC有了准确的订单管制总表，对订单情况清清楚楚，计划就能准确管控到生产的每个细节。

 

　　第二，《物料进度总表》。

 

　　我们要通过制定物料需求计划，实施物料排查，进行采购管制，落实采购日计划等动作来形成我们的《物料进度总表》。使得所有的物料情况都清清楚楚地显示在上面。

 

　　这两张表(订单进度总表、物料进度总表)做得好的，我们的PMC就一定做得好。把这两个表抓住，PMC就没有太大的问题，

 

　　我们做管理，要懂得把问题简单化。即使做很多的动作，但至少在思想上要简单化。很多人做管理是：思考多，动作少。脑袋里翻江倒海，动作里又没看到什么。我希望大家做管理能做到这样的境界：思想少、动作多。这样管理就好做。