采购需求管理

 

　　任何产品都是在一定质量标准和要求下通过制造部门制作完成的，但是产品成本的60%-70%是在研发阶段通过设计人员的要求就确定下来的。因此，在项目开发初期，对于如何紧密围绕设计开发部门，协同其他相关部门完成成本合理优化是采购人员的重要职责之一。

 

　　在迈克尔.波特教授的价值链模型中，采购做为一种辅助的活动在企业整体运行中起到的主要增值作用就是取得外部资源，确保企业的基本活动和辅助活动能够处于竞争的最有利位置。换而言之，采购部门作为企业的服务部门，日常的工作之一就是需要跟企业内部的其他部门相互配合，行使组织赋予采购部门的职能，通过外部市场的寻源，把其他部门的采购需求转化为该部门所需要的资源，这些资源包括物品或者服务。

 

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　　字典上对需求的定义是指人们在某一特定的时期内在各种可能的价格下愿意并且能够购买某个具体商品的需要。电气与电子工程师协会对需求的定义是另外一番描述，它比较接近工程上对“需求“的定义：需求是对产品或工程的操作、功能和设计特点的特性或约束的表达，这个表达是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性来说是必须的。

 

　　举个简单的例子，如果企业的员工找到采购人员，拿出手上的一个电脑说：”因为工作原因，我需要买个跟这样相同的电脑“。那这样的需求就是不明确的而且没有任何功能，规格等条件的约束，仅凭一个简单的样品根本就没有办法满足该员工的电脑需求，采购人员是不是要把需求进一步展开，比如说看看电脑上的一些信息，看看它是什么品牌，再看看电脑上的标签，了解下该电脑的规格，接着上网查查看这个电脑的规格的配置是怎么样的。然后把这些明确的可以度量的约束性条件与该员工沟通，是不是要按照这个规格来买电脑。只有得到确定的答案后才能按照这个规格进行购买。如果该型号的电脑因为产品升级已经下架了，那采购人员是不是要找到相似规格的产品，再来确认是不是可以购买相似规格的产品。

 

　　因此个人认为采购需求是指对采购物品、服务的特征描述

 

　　它通过说明书，规格书，图纸加文字说明等来约束所购买的产品和服务。采购的说明书，规格书等需要包含产品、服务的内容（需要什么），部门（谁要的），质量（什么样的才可以），时间（什么时候要），地点（需要送到哪里），数量（需要多少），价格（需要多少钱）。

 

　　当采购实施采购时，必须确保这些需求都是清晰的，明确的，并且在采购的过程中与采购所遵循的5R原则（合格的质量，合适的价格，合‘适的数量，合适的时间，合适的地点）相结合，这样就可以避免采购过程中发生“漏买“、”错买“、”晚买“、”不必要买“等现象的发生。

 

　　因此，做好采购人员做好采购需求管理工作，不仅可以提高采购人员及部门的工作效率和绩效，而且可以提高他们在内部相关部门心目中的满意度、重要度以及地位，以便于采购其他工作（比如降成本，开发新供应商）的展开。

 

　　  

 

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　　需求具有模糊性

 

　　采购人员找了很多的供应商进行寻源，但是依然还是买不到需求部门需要的东西，最后好不容易找了家供应商进行供货，结果发现还买错了。我想这很大的一部分原因是需求模糊的原因导致的。很多时候需求是不确定的，甚至是隐性的，很难用一些准确的词语来进行专业的描述。

 

　　需求人一般都是从自己的角度出发，通过自己的某种感受来表达对需求的一种期望。而这些期望往往只是最表层的描述。

 

　　眼下新能源车销售非常的火爆，特别是一些国产品牌。某位顾客去4S店对销售人员说：听说你们这个牌子的车卖的非常的好，我身边好多朋友都是买你们家的车。所以我也想买一款你们家的车。对于送上门来的生意，销售人员肯定是非常开心的。但不管有多开心，销售人员往往凭借自己的专业和经验，通过望（观察），听（倾听），问（询问），切（确认）等手段把客户的需求期望转化为具体的车型。

 

　　1.了解客户的背景

 

　　客户所处的行业（用车特点），谁是决策者，谁是用车者，家庭成员状况，是单位还是个人，个人爱好情况

 

　　2.客户对车辆的具体需求

 

　　是否第一次买车，对汽车的熟悉程度，喜欢什么类型的车，对汽车颜色的偏好，对配置的要求

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　　3.客户的支付能力和购买时间

 

　　家庭收入情况，用于支付购车的预算，用于选配置的预算，是准备贷款还是一次性付清，在什么时间决定购买（今天，一个星期内还是一个月内，或者更长时间）。

 

　　通常我们会说采购人员需要像销售人员那样去做采购，也就是采购人员要有良好的内部服务精神。当面对需求部门模糊的，差异性比较大的请购需求时，作为服务部门，采购人员是否可以积极主动加强与需求部门的沟通，尽最大的努力把需求搞清楚。

 

　　当然了，因为经验能力的问题，很多时候再努力，需求部门和采购人员也可能不会把需求描述的很清楚，这个时候采购应该动用外部资源，做好沟通地桥梁，积极去找外部专家或者供应商请教。经过多轮地抽丝剥茧，多方反复论证，真正的需求最终一定会水落石出。

 

　　这个时候采购人员就需要趁热打铁，通过采购单，规格书，说明书，图纸加文字说明等把需求进行科学定义，定性、定量地描述出来，然后把这些资料传递给供应商进行询价报价。

 

　　需求具有复杂多变性

 

　　需求是采购周期的起点，采购周期作为产品项目生命周期的一个子周期，采购人员在项目周期中需要跟不同的部门打交道。部门不同，目标以及绩效考核也不同，从而导致部门的需求也是不一样。

 

　　举个简单的例子，比如研发部门的主要职责是配合企业的市场部部、项目部门等，在特定的项目时间内开发出具有市场竞争力的产品去满足客户的需求，确保企业能够在激烈的竞争市场上存活下去。因此研发部门的需求是在规定的项目“时间“内开发出新的产品，产品的”质量“能够通过企业内部测试要求。所以相对于成本，研发部门更加关注的是供应商的响应速度和技术水平。

 

　　但是这与采购部门的主要绩效目标是相矛盾的，这就需要采购人员与研发部门进行沟通协同，不断进行优化，做好风险控制，在总成本目标的指导下择取最优的开发方案。

 

　　而随着时间的推移，产品生命周期内的需求主题，需求的内容也会不断发生变化。

 

　　产品生命周期是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年首次提出的，产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。也是产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。前面说的研发部门的需求基本都是发生在产品生命周期的开发阶段。

 

　　当周期进入到了成长阶段，因为产品需求量的不断放大，这时候的主要需求是来自生产部门以及计划部门对产品数量的需求，采购人员需要协调好供应商的产能，避免出来交货不及时现象的出现，配合市场人员做好产品的铺货。

 

　　当产品进入成熟阶段，随着竞争对手的进入，市场间的竞争不断加剧，市场部门就会提出产品降价的需求，这个阶段采购人员就需要配合业务部门要求供应商进行降价降成本。

 

　　  

 

　　能力不够，学习来凑。没有人生下来就能直接走路吃饭。面对需求的复杂多变性，采购人员需要通过学习增加自己的专业知识，提高自己的专业技能，增强自己的沟通意识，能够从容，无差别地满足所有阶段，所有部门地采购需求。

 

　　需求具有成本性

 

　　人们都说茅台本身具有货币性。同样地，需求都是具有成本性。大部分需求最终都会等同于产品或者服务，而产品服务是对成本资源的一种消耗。另外，采购在满足需求的过程中也会进行一系列作业，这些作业活动本身也需要耗费资源。比如说采购跟供应商打电话澄清采购需求，电话费就是费用。采购人员去供应商那里验货，差旅费也是一种费用。因此，采购人员需要像管理成本一样管理需求。那如何才能管理好需求？

 

　　第一：做好需求的评估工作

 

　　需求部门在提出需求的时候比较随意，也比较少去评估这些需求合不合理，这样可能产生挺多无效的、模糊的需求，同时照成了很多过程成本，最终成本的浪费。在这种情况下企业是否可以设置需求归口部门，对需求部门提出的采购需求在必要性、规范性和合理性方面实施业务层面的审核，并完成相应的需求汇总和审批。这些归口部门可以是企业的IT部门，设备部门等等。。。

 

　　第二：做好需求的预算管理

 

　　预则立，不预则废。成本需要预测并且决策。对于需求，同样需要需求部门做好半年或者年度预算，然后制定需求计划并提交给采购部门，采购部门根据采购计划进行实施采购活动。只有这样才能做好需求以及成本的控制。当然了，因为市场或者业务的进行需要，有时候可能会产生一些紧急并且没有计划的需求，针对这样的需求的执行，需要上报到企业的最高管理层进行特殊审批。

 

　　第三：做好需求后评估和考核

 

　　需求的管理实施基本上是一个闭环的过程。当整个需求完成后，采购部门需要对需求有效性、突发需求占比等内容进行评估考核，同时对采购需求响应及时性评估考核。这样有利于提高需求管理的规范性。

 

　　千里之行始于足下，如果采购周期最初的需求管理好了，采购人员不仅能够更好地服务其他周边部门，而且能够更加顺利完成自己本职的成本管理工作。