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掌上纸引未来
你说还是要麻烦你帮忙看看能不能修呀。于是补锅匠把你的锅补好了，你对他千感谢万称赞说他的手艺好，付了双倍的修理费。暗暗自喜，比买个新锅便宜多了。
01
在企业中，很多时候，采购硬生生被逼成“补锅匠”
“只有降价才是你的唯一业绩。”
于是只能让供应商提高报价，每年降一点点，以此体现采购降本的价值。
“怎么又要投资一套备模？原来那一套产能不够吗？”
于是，单一供应商卡脖子要求涨价的时候，半年损失了十套模具的利润。
“这家供应商价格便宜15%，现有供应商赚钱赚翻了吧！”
于是，当新供应商超低价进入后，企业面临着无止尽的质量投诉、三天两头断供闹涨价。
而最终，你却落了顶“管理不善”的帽子。
采购工作涉及成本，职责重大，因此种种羁绊也越多。采购经理们也懒得去解释更多了，满脑子只是在思考，当锅真的裂大了，自己有没有能力去修补。
02
“补锅匠”是如何养成的?
可能很多管理者不爱听。但事实就是，大部分的“补锅匠”基本都是企业上层管理团队养成的。很多企业从组织架构者到组织运营者，并不懂采购，也不重视采购、不信任采购。
因此，企业老板管理采购，需要关注以下几点：
01重视采购的重要性
采购职能不能理解为企业里花钱的，而是公司成本的管理者。采购的管理成果，是企业利润。因此，企业需要对采购给予一定调动内部资源的权力，要对提升采购人员专业化提供大量支持及监督。
02尊重采购的专业度
企业老板一旦决定启用一位采购经理，就不能以怀疑的目光审视他的一切，这会让他无从开展工作。企业采购行为并不是简单的花钱买东西，采购价格制定涉及到的细节之多，超过其他人的认知。采购人员工作在市场一线，对于所需的供应，供应的变化有着比较清晰、具体的掌握。
03采购策略的连续性
很多公司设计了采购轮岗制度，这很大程度上降低了合规风险。但是带来的负面影响是，前任制定的合理策略不得不由于轮岗，被继任者中断、甚至推翻，导致很多重要降本项目需要一段时间才能落地。最终，降本项目夭折，甚至企业形象、商业信誉受损。
04监督过程，更注重结果
商场如战场，为了达成企业的利益，采购们需要有很多手段。片面的事实、阶段性的混淆信息，可能在某些程度上会引发一些内部疑问。但是，老板们需要更加关注的是采购策略的最终结果是否符合企业长期利益，而非钻研于个案。
对采购业务足够的重视，对采购策略给予充分的信任，通过系统性的方法及制度规避风险，才能将采购真正的价值发挥出来。
03
“补锅匠”如何自我救赎?
然而，造成这一切的原因，全部是因为组织不信任、老板不重视吗?
事实上，由于种种原因，采购专业化程度不够，也导致这种情况常常发生。
我们还可以作些什么，才能避免沦为企业里的“补锅匠”呢？
01建立积极的个人及专业形象
我对采购的理解向来是主导公司上游供应一切事务的职位。因此这是一个需要有大局观的职位，以公司上游供应的全局利益为导向(因此越来越多的公司倡导TCO，而不是简单的成本观念)。
一个优秀的采购，需要建立自己的影响力、需要培养大局观、及供应链整体风险意识。
02培训你的老板，以及跨部门的工作搭档
很多时候由于跨部门工作搭档的一句话，泄露了你筹备以久的第二供方的项目计划；很多时候由于老板听说了一些相反的市场信息，为此你不得不花费大量的精力去证明你的方案是正确的。
因此，在任何时候、任何地点，采购需要有意识的培训他们如何与供应商交往，如何识别商业活动中的各种信息以及如何区分企业微观业务与宏观市场的差异。
03保持敏锐的市场嗅觉
采购如果仅仅专注于自身的业务，是远远不够的。因此，采购要了解供应商所在的行业、了解自己企业所在的行业。
如果你知道更多供应商的成本水平及优劣势；如果你知道你的竞争对手在使用哪些供应商、他们的成本大致是怎样的；如果你知道行业市场中有哪些新的降本方向……你在整体供应链中积累的信息越多，采购策略才会越丰富、全面，主动权才会越大。
04学会汇报
如果常常觉得自己的工作很被动，那么汇报是一件非常重要的事情。汇报会让老板有参与感，但也不必事无巨细。
初步汇报主要目的是获取老板对于事件的态度；中期汇报是为了与老板明确执行方向；而最终汇报，唯一的目的是获取管理团队的同意。因此，可视化强调投资收益比、提示风险、设定解决方案的两套不同计划。
最后，如果你有一些好的想法、或者意识到一些风险，由于种种原因无法开展工作，会议纪要显得尤其重要。记录出你提出的建议、记录出讨论的结果。虽然我们不想当“补锅匠”，但是也千万不要当“背锅匠”呀。
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