你的企业成本控制做到了“6要”“4不要”了么？

 

 

 

彼得.德鲁克还说过：“做对的事情比把事情做对更重要！”，因为做对的事情代表了方向和目标的正确。降本增效也是如此，必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本，那么这个成本就必须付出。如果为了节约成本而没有达到战略目标，那么这个降本就没有意义了。
 

 

 

很多企业都在搞“降本增效”，一开始彩旗招展，锣鼓喧天，目标定的很大，大家也干劲十足。结果过了一段时间，有的是几个月，有的是一年左右，大家积极性就降下来了，最后降本也就不了了之，变成了“运动型降本”。

 

所以降本不是一个人或者一个部门的事，必须要全员参与，寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的，有些一线的员工非常清楚哪里可以进行成本节约，所以一定要调动他们的积极性。

 

企业要制造降本增效的氛围，积极宣传，天天讲降本增效，鼓励全员参与，群策群力。并且要树立典型，评比各种“成本节约明星”！在员工大会公开表彰，在海报，宣传栏，视频等公司媒体上宣传。

 

有了这种如火如荼氛围，企业还需要建立一套成本节约的建议收集体系，线下可以在食堂或者其他人员聚集的地方设立建议收集台，只要员工填写成本节约建议卡，就给发放小奖品。

 

线上可以做成收集APP, 每个员工只要有发现成本节约的机会，随时随地就可以拿出手机来填写成本节约的意见卡，并提交。同时成立成本节约项目评估小组，包括技术、工艺、运营、财务等部门的同事，专门负责评估收集到的这些成本节约的建议是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就会传递给相应的部门，同时给意见人一个积极的反馈。

 

如果项目实施成功，那么根据贡献一定要给予相应的奖励。公司要专门给成本节约建立一个奖励池，只要节约项目落地并且取得成效，年底就给奖励，这个非常重要。这样大家也非常有积极性提出自己的建议，降本节约逐步地形成了企业文化的一部分。

 

 

 

在这里说三个常用的降本指标：

 

第一个是产品成本节约比率（按照不同的产品类型设定目标）。比如说A产品年标准成本下降5%，B产品成本年下降4%等等。

 

第二个是年节约金额。比如说今年成本节约金额为1百万美金。这个比率或者金额下降的幅度，可以设定跟过去比，跟预算比，和行业。

 

第三个降本指标特别重要叫采购杠杆率。

 

有的公司降本搞得轰轰烈烈，但是通过降本没有带来利润增加，这其实是在“瞎折腾“。降本是手段还是目的呢？降本是手段，而增效才是目的。增效排在降本的前面！

 

所以采购杠杆率，这个指标就把降本和增效结合在一起考核。就是净利润/采购成本，也就是说每节约1元采购成本能给企业带来多大利润。

 

这个指标好处是什么？就是不单纯的关注降本，也关注增效。比如说如果增加成本200元，但是可以提高专有技术水平，满足客户需求，增加利润率。那么虽然增加了采购成本，但是降本项目组还是有动力推动项目的发展。

 

如果单纯考核成本的降低，那么一旦增加采购成本，在降本KPI驱动下，某些人可能会成为阻力。所以采购杠杆率这个指标有效的平衡了降本和增效。关于降本目标的设定，建议从行业价值链、公司价值链、运营作业链三个层面发掘成本节约的机会。

 

通过采购支出数据分析，找到降本关键品类、降本关键物料和影响成本的关键成本构成点，采用原材料市场波动预测、采购量的变化、历史价格趋势、成本构成分析等方法，确定物料层级的降本目标，然后进行汇总，从而得出供应商降本目标和总体降本目标。

 

有了目标，然后制定降本计划，确定责任人和每项工作的开始和完成时间，并且注重降本过程的跟进，并根据原材料市场波动、行业发展变化，通过一定时期内加权分析，进行降本目标的修正。

 

 

说个案例，其实也是和考核KPI设置有关系。

 

一家供应商的采购到厂价（landed cost）特别低，非常有竞争优势，产品质量合格。但是有很长一段时间该供应商的产品由于某种原因质量严重下降，工厂不得不对这些物料进行二次加工。

 

而单纯考核采购到厂价这个KPI，导致采购部没有意愿，马上调整到另外一家采购价格略高但质量稳定的供应商。财务部与降本委员会商议，马上将降本KPI调整为TOC,总拥有成本， 也就是后期的不良品二次加工的成本也加进去。

 

加进去后，这家供应商的成本大增，影响了他们的KPI。采购部马上采取措施改进导致TOC成本下降。通过调节KPI可以为降本提供正确的导向性。

 

在与其他部门降本沟通过程中。一定要注意沟通的方法，可以这样沟通：降本能降下来，绝不是之前做的不好，或者是能力不足，是提高目标来发现的流程的障碍和不足，改掉旧习惯，来实现降本“。强调要放掉过去的包袱，要面向未来，不要算旧账。这样才能保证降本不会遇到阻力，顺利推进。

 

 

举个例子，商场许多停车场是免费的。单纯来看是成本中心，不创造价值，但是能简单的取消商场停车场吗？不能！

 

如果取消停车场，顾客没地方停车，相关的客流量就会降低，商场的综合收入就会降低。购买设备时候，建议要做总成本清单，分成3块，

 

1）所有权成本（单价）-取得所有权所支付的对价。

 

2）取得成本：包括包装、运输、相关税费、安装成本。

 

3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、备件、以及能源耗用等。

 

一定要向供应商拿到这三块成本，否则会出现设备买的便宜，用的贵的情况。

 

例如：设备部门采购一台能耗非常大的废气污染处理设备（VOC），进行招标比价的时候，就不能单纯的比较采购价格和安装价格，还要把后续的维护成本和能源耗用成本都要加在一起进行比较。

 

单纯的采购成本在设备折旧完就不会影响利润，而维护和能耗成本则会一直产生。而有些供应商会钻漏洞，报价特别低，中标后，发现维护和能耗成本特别特别高。所以在比价阶段一定要把采购价格、取得成本和使用成本加在一起比较。

 

6.成本节约，要有战略布局，要考虑和供应商之间的合作伙伴关系

 

成本节约成功能够带来更多的采购量，能够更好的双赢。

 

举个例子，有1家主供应商供应商2家备选供应商，其中有一家态度不错，有潜力，价格低。但是由于采购急功近利，本来这个供应商产能5万个，结果采购给了10万的量，这家供应商手忙脚乱，管理水平，管理体系跟不上，屡屡出现质量问题。那么就会把一家有潜力的供应商给作死了。所以一定要有战略布局，有长远的供应商合作计划，才能避免出现类似现象。

 

 

 

 

 

 

除了需要做这“6要”，避免常见误区，还要做这“4不要”

 

·1、成本节约绝不要牺牲产品的核心竞争力-比如说质量、可靠性等

 

否则会影响企业的声誉，另外，大量的售后维修费用会冲减成本节约。例子：材料成本通过re-Bidding，re-sourcing, 但是质量和稳定性没有把握好，造成后续一系列的售后成本的提高，是不可取的。

 

但是新供应商过渡期是可以理解的，但是一定要把握好度。降低成本，牺牲质量的例子：帕萨特防撞测试、三星电池事件。非核心质量，且不影响客户体验的部分，可以降低质量要求来达到降本目的，这个就得产品和技术部门去深入的调查，去发掘。

 

· 2、企业控制成本不要一刀切

 

不要不分轻重，全方位，不加区分地进行成本控制，这样往往达到的效果不一定就好。就制造业而言，简要地将成本分为材料成本、转换成本和销售管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异。但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，转换成本和其他成本占份额相对较少。企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面入手。只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本节约的目标一般就很容易达成。

 

· 3、企业成本控制不是不花钱

 

千万不能走极端。企业要控制成本，不是把成本一味的降低，成本不是利润的减项，而是为了获取收益而付出的资源耗费。成本是“为达到特定目的而发生或者应发生的价值牺牲。企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低。但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。

 

成本降低到一定阶段后，企业只有从创新入手来降低成本；从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。

 

只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面入手，才是企业不断降低成本的根本出路。

 

· 4、不要认为成本节约是财务部的事

 

这种观念是错的，成本节约不是财务部门的事情，而是花钱的人控制的，谁花钱谁就是责任人。

 

例如，在成本节约的大氛围里，采购部会主动寻找机会，检查最小采购批量，发现有些物料的最小采购批量设置不合理。比如说半个月的最小采购10个。但是如果采购100个，价格就会下降一半。后来经过评估比较增加100个带来的额外成本以及死库存的风险，还是价格下降一半更划算，于是把最小订购批量改为100个，为原材料成本节约做出了直接的贡献。

利红企业数字化智慧管理系统，助力远程高效处理工作事务，团队高效配合下单，生产，发货，采购，财务等事宜