财务管理数字化转型时机，你赶上了么？

 

　　一、数字化转型与财务

 

　　数字化已经影响到商业活动的方方面面，包括商业模式、供应链以及人力资源和会计等支持性职能部门。向数字化、数据驱动型文化的转变可促使公司、客户和员工之间形成各种新的合作形式，催生新的产品与服务。同时，数字化要求企业反思当前战略、发掘新的商机。这就引发了对这一变化的一系列反应。

 

　　调研中的圆桌讨论表明，当企业领导者从战略角度应对外部趋势时，数字化转型需要进行大刀阔斧的调整。正如一位CFO所说：“我们决定剥离大部分核心业务，腾出时间和资源来开发新的数字化商业模式。”

 

　　我们发现不同组织的关注点有着很大不同，但通常而言，都会侧重于解决与核心业务相关的问题（54%），其次是拓展新的业务领域（28%）。与其他方面相比，培育变革性创新受到的关注相对有限（18%）（图1）。我们还发现关注点不会因行业或企业性质的不同而改变，这表明上述战略性优先事项是由组织最高管理层设定的，而不是行业发展或其他外部行业力量（如竞争程度、行业协会或数据可用性）决定的。

 

　

 

　　图1外部趋势视角下的战略重点n=100

 

　　财务最初仅是一门管理学科，但如今其职能已扩展为帮助组织提升绩效、实施转型和实现组织战略目标。

 

　　圆桌讨论建议，财务部门应尽早参与新的数字化战略计划，这是充分进行风险管理与合规管理的关键，也是财务部门加强其业务领导力的核心部分。一位与会者如是说道：“如果我们（财务部门）不为这些新的数字化计划设立妥善的内控系统，还有谁会去做呢？”调查结果显示，只有6%的受访者（完全）不认同财务部门在很大程度上参与数字化战略计划，另有54%的受访者持中立态度（包括“比较不认同”“既不认同也不反对”和“比较认同”）。这些结果表明，在半数以上组织中，财务部门尚未完全参与数字化战略计划。调查反馈也显示，财务部门在数字化战略计划中的参与程度并不受组织规模或行业的影响。

 

　　受访者还被问及，在数字化战略方面，财务部门与组织中其他两个部门相比情况如何。圆桌讨论表明，目前其他部门（尤其是营销和供应链管理）的参与度更高，因为这些部门与公司增值活动的关系更紧密。为了让其他部门认识到财务部门参与的战略价值，财务部门自身的态度可能需要改变。一位CFO坦言：“我们部门过去习惯了说‘不’，这导致没人向我们征求意见，因为我们会提出很多问题而不是给出解决方案。现在这种态度已经彻底改变了，部分原因是我们聘用了许多新员工协助并参与业务。”

 

　　受访者表示，平均来看，超过40%的营销人员和35%的供应链与运营人员在很大程度上参与数字化战略计划，而财务部门这一比例只有约20%。毫不意外的是，在注重推动数字化计划的组织中，所有部门（财务、供应链与运营、营销）均有更高比例的人员投入到新的数字化战略中。
 

 

　　二、财务部门数字化状况

 

　　除了制定数字化战略，财务部门还负责采用直接影响财务运营的新技术，以提高效率，并腾出时间来承担业务合作伙伴一职。我们首先关注的是机器人流程自动化（RPA），来看看其是否已经取代了标准化、劳动密集型工作（图2）。

 

　　

 

　　图2财务自动化程度

 

　　圆桌会议参与者表示，他们目前正在试用RPA或已经成功通过RPA商业论证，但实施方法不尽相同。大多数与会者称其所在组织基于“先标准化、再自动化”的方法，在高度标准化的流程中试行RPA。其他人则将RPA视为无需进一步标准化就可以解决流程中效率低下问题的绝佳机会。一位CFO表示：“使用RPA后受益最大的将是低效率流程。在这些流程中，人们把时间浪费在非增值作业上。”

 

　　调查结果显示，事务处理是目前自动化程度最高的工作（24%的组织对该领域一半以上的工作实现了自动化），紧随其后的是内部报告（20%）。尽管一些受访者称舞弊识别可能是自动化技术的“用武之地”，但风险管理与合规的自动化难度似乎更大。受访者还表示，在不久的将来，上述活动可能进一步自动化。例如，80%的受访者预计，在未来3年超过一半的事务处理工作将实现自动化。这表明未来几年内效率可能得到大幅提升。
 

 

　　三、采用新兴技术

 

　　此外，圆桌会议和调查还深入了解了一些通常被认为有益于财务部门但接受率较低的技术。在许多大型主导性组织中，财务部门被寄望于应对组织之前散乱的IT系统带来的持续挑战。尽管新的企业资源计划（ERP）解决方案通常包括不同软件包中的功能（如可视化软件、自动化报告等），但这些解决方案也可能使以前开发的技术解决方案失去价值。这引发了人们的担忧，恐其投资的技术在获得回报之前就已经过时。在购买成本和实施工作方面，ERP软件包升级也可能需要大量资源。一位财务转型部门主管称：“ERP系统升级所需的IT资源是从其他财务数字化计划中转移过来的，因此我们在那些领域的工作可能会滞后。”

 

　　调查结果显示，在所讨论的技术中，自动化报告（70%的组织使用）和可视化软件（45%的组织使用）的使用最为广泛，似乎已成为公认的新技术。另一方面，我们发现区块链（已4%的组织使用）虽具有巨大潜力，但鲜有财务部门使用。区块链在这些组织中也很少受关注，目前一些组织正在考虑流程挖掘（41%），即使用算法来分析事件日志数据（如ERP系统中记录的事务），了解运营流程的执行方式。流程挖掘的目的是提高流程效率、分析瓶颈、解释流程偏差和确认内控的充分性。很少有组织在采用了新技术后弃用（采用可视化软件后弃用的占3%，采用自动化报告后弃用的占2%）。

 

　　许多财务部门意识到，要成功实现数字化转型，就必须采取两者兼顾的方法。换言之，财务部门必须在利用现有资源优化先前系统和采用新的数字化技术之间找到微妙的平衡。

 

　　越注重培育变革性创新的组织，在其财务部门运用可视化软件和自动化报告就越多。自动化报告使财务专业人士有更多时间从事增值工作，可视化软件则可让其从数据中获取洞见并做出更好的业务决策。这表明，投资于数字化战略计划的组织也更频繁地在财务部门使用新技术。至于这些新技术是新的数字化战略实施的推动力，还是只是数字化战略的产物，仍有待讨论。
 

 

　　四、关键挑战

 

　　调查中还询问了组织在财务部门实施数字化转型时面临的主要挑战。圆桌会议讨论表明，这些组织财务部门转型的方法各不相同。一位CFO总结为：“一个来源，一个定义，一个事实。我们必须统一全局，确保一切行之有效。”一些组织将财务部门转型视为一个项目，会明确数字化转型的愿景，制定包含各个关键节点的路线图来评估进度。为实现有限的总体目标，该路线图还显示了需要做什么以及何时进行。其他组织则认为在可预见的未来，财务转型都可能会持续。正如一位财务转型部门主管所说：“我们不再称之为项目，财务转型是一个持续的过程。”

 

　　

 

　　图3财务部门数字化转型所面临的挑战

 

　　如图3所示，组织财务部门数字化转型的关键挑战在于获取可靠数据（69%的企业存在这方面问题）、聘用和留住具有相应技能的财务专业人士（68%）、打造数据驱动型决策文化（61%，可能是前两个问题所致）。以合乎道德的方式运用技术解决方案（23%的企业存在这方面问题）、向财务人员传达数字化转型的重要性（38%）以及（缺乏）最高管理层的支持（42%）等方面，问题则要小一些。

 

　　这表明大多数财务人员及财务经理都知道数字化转型的重要性，沟通及最高管理层的支持都不是问题。这一转变发生在约5年前，当时最高管理层对财务部门数字化转型的支持不足，数字化转型被视为“IT相关工作”。现在，转型的主要障碍似乎是实务和操作方面的挑战，比如缺乏可靠的数据和具备专门技能的财务专业人士。
 

 

　　五、不断发展的能力

 

　　正在进行的财务部门数字化转型可能要求财务专业人士具备新的能力。有人认为，随着新的增值职位及工作的出现，一些传统的财务工作将变得不那么重要。基于《IMA管理会计能力素质框架》，我们询问受访者，他们是否预计到未来3年内财务专业人士的能力将发生变化（图4）。

 

　　

 

　　图4财务人员能力的预期变化

 

　　尽管圆桌会议的参与者一致认为财务人员需要掌握新的能力和技能，但对如何着手培养尚未达成共识。老一代的会计师有着出色的核心会计技能，但可能不愿接受新技术，而年轻的新员工更精通技术，基本功又往往较为薄弱。许多组织面临的挑战是，吸引具有不同技能组合的新的专业人士，对他们进行核心会计技能培训，同时，鼓励更多资深财务专业人员掌握新技术，拓展其技能组合。

 

　　谈及具体能力，受访者认为这三项能力在未来几年将愈加重要：“管理技术和分析数据”（71%的受访者预计其重要性将显著提高）、“跨职能业务合作伙伴和转变全公司运营”（66%）以及“与他人合作并激励团队”（56%）。需要注意的是，对于“遵照法规计量和报告公司业绩”这项能力，即使其重要性最不可能显著提高，但仍有35%的受访者预计将变得更加重要。总体上看，这表明人们对财务专业人士的要求将会提高：他们需要强化与业务部门的合作伙伴关系，提升软技能，管控风险，保护数据的可靠性，确保合规，等等。
 

 

　　六、与时俱进

 

　　最后，我们请受访者介绍财务专业人士如何在数字化转型发展中保持领先地位（图5）。结果显示，财务人员最常用的方式包括短期研讨会和讲座（63%的受访者回答为定期、经常或一直参加）、同事和内部团队（占58%）以及网络资源（50%的受访者表示其会使用线上免费教育资源）。使用公司内训课程（占37%）和外部培训课程（如MBA课程，占38%）的相对较少。这表明组织在确保财务部门专业人士跟上数字时代发展方面缺乏结构性投入，培训似乎大多为临时安排且相当分散。

 

　　

 

　　图5如何紧跟数字化发展

 

　　事实上，尽管圆桌会议的参与者意识到资深财务专业人士需要掌握新的技能和知识，但大多数CFO都似乎倾向于雇用新人。一位CFO透露说：“在过去两年，我已经更换了财务部门35%的员工。”快速获取技能和能力的一个途径，是招聘新人和更换不愿意或没有能力做出改变的财务部门员工，但这不太可能成为切实可行的长期战略。很少有组织支付得起每两年更换1/3财务人员的费用。

 

　　一些CFO表示他们正尝试在部门内部提供学习机会，以确保可以培养和留住现有员工。一位CFO解释说：“我安排财务部门的两名员工参加了外部培训。现在他们可以更好地理解数据，事实上，在看到他们对数据出色的理解力后，其他员工（包括财务和营销部门）都在询问自己是否也能学习这些课程，因为他们看到这些课程为企业创造了价值。”

 

　　圆桌会议的参与者认识到，在不久的将来，获得、培养和留住财务专业人士将成为CFO的重要工作。大多数与会者强调说，他们认为只有通过团队合作才能成功实现财务转型。与其要求团队中的每个人都具备上述提到的所有技能和能力，并从中找出超级明星员工，更可行有效的方法是选择一系列具备不同能力和技能组合的员工来组建一个超级团队。这意味着CFO必须领导并积极管理财务部门的变革过程。
 

 

　　七、战略性准备

 

　　数字化技术正在影响企业运营和财务部门工作，精通技术是财务专业人士面临的重大挑战。研究证实CFO和其他财务专业人士已经意识到这些挑战，并投入大量时间来应对挑战。希望从技术中获取最大收益的组织应制定一些关键战略计划。

 

　　推动数字化战略计划：即使改善当前的运营很关键，也应确保财务部门尽早参与数字化战略计划。既要清晰界定数字化流程，也要确保其未来的相关性。

 

　　专注于增值技术：着手实施有助于提高财务效率和/或效果的技术计划，重点关注那些可能创造价值的项目。此外，还应在升级当前使用的系统和实施新技术之间达成平衡。

 

　　加快缩小技能差距：培养新的技能和能力（如管理技术和分析数据、成为跨职能业务合作伙伴及转变全公司运营），但也不能忽视“常规”财会技能。

 

　　管理财务团队：单个人不太可能具备所有的新技能和能力。CFO应着重于建立由多名员工组成的、共同拥有所有必备技能和能力的团队，这还可能意味着当前的财务团队需要重新调整，以运用新技能。

 

　　打造数据驱动型决策文化：CFO与高级财务专业人士可以基于数据和洞见（非观点）来挑战财务人员，从而推动形成数据驱动型决策文化。因为了解组织整体情况，财务部门能够很好地履行这一职能。

 

　　鉴于财务部门的核心竞争力（擅长解读财务和非财务数据、确保信息的可靠性、从报告中获取洞见、向管理层提出建议、了解组织整体情况）及其对技术与未来的正确理解，财务人员可提升其在组织中的作用，提高其相关性。

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