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掌上纸引未来
有的人不以为然，认为技术、专业性工作是第一的，有的认为拜访客户、拿合同是第一位的，有的认为创建文化是第一位的......下面不妨说道说道。
1/4一线管理者，只唯业务有点近（视）
领导都是从员工岗位成长而来，以前属于个人管理者，自己管自己，只要把手中的工作保质保量的按时完成，不给团队和领导添乱即可。
但是转身变为管理者以后，有的人还是舍不得丢弃以前的一点手活，经常与自己的团员抢活。团队10个人，本来小组是1+9形态，却变成了0+10状态，群龙无首。
作为管理者，已经过了全职技术性或专业性工作这个村了，应该交给副手、业务骨干去做，应适时放放多年的老本行了！他必须从一名演员摇身变为一名电影导演，或者从一名体育运动员变为一名教练。
如果一线经理将超过1/4的时间都用来从事技术性或专业性的工作，那么他的工作就存在问题了。这样的一线经理由于没有学到管理技能因此也耽误了他团队的成长。
2/4一线管理者，只唯客户是瞻有点虚
现在各个企业都在大力宣传客户导向，一切工作以客户为中心。
于是，营销经理走南闯北，拜访各个客户，做关系、拿合同；生产经理一心扑在生产履约，满足客户交付要求，抓物料、保生产；
技术经理在外与客户交流市场新需求，在内严抓项目设计周期、质量，保证下游客户（生产部门）的需求；采购部门每天紧张地单下单、跟单、催货、收货等，供应链不能掉链子.....等等，一切无可厚非。
但是，一线管理者，你有无思考，你的下属们在完成如上工作时做得怎么样，一切如你所愿吗？如果是，有什么秘诀；如果不是，又是什么原因呢？
一线员工工作不在状态，以客户为中心只能是水中花、镜中月，口号有点虚！
3/4一线管理者，只唯文化有点远（视）
人心齐、泰山移，都说组织文化很重要，那我就多做做凝心聚力的工作吧。
推行6S现场管理，开展班组竞赛；开展精益改善创新活动，学习丰田TPS系统，激励员工改善；开展一些团建活动，爬爬山、打打球、掼掼蛋...业余活动搞得丰富一些；
民以食为天，学习稻盛和夫的空巴举措，三五成群、三两天就搞一次聚餐，增添团队感情；弄一些母婴室、图书室、运动室和活动室，为不同人群提供不同爱好空间......怎么样，高逼格吧。
凝心聚力，应该没什么问题了吧？不妨做一次盖洛普Q12调查，真实情况一目了然。
4/4一屋不扫何以扫天下
技术性或专业性工作很重要，但对于一线管理者来说，那是自顾自的事；满足客户很重要，也是第一位的，但是这里面有一个前提条件，你的员工愿意这样做吗？
技术能力其次，内心动力倒是最重要的；文化是重要，但以为先不要高大上，远水解决不了近渴，先柴米油盐！
这就引出员工绩效薪酬问题。员工收入不患寡，极患不公。
绩效评价体系有没有经过大家公开充分讨论，有没有最后确认，有没有公示。对于普通员工，绩效评价是温饱问题，是雪中送炭的事，其他一切都是锦上添花的事情。
一线管理者第一优先保证与薪酬有关的一切枝枝杈杈的公平性，尤其是绩效规则的公平性。
任务分配公平：难易与数量方面；部门内的公平：职称评定、荣誉评定；部门间的公平：轮岗、换岗绩效同一；社会同行的公平：与人力资源多沟通，眼睛时不时看看外面，既不妄自菲薄，也不胡搅蛮缠。
绩效公平问题，是一切工作的基础，是一切工作的前提条件，是九层之台下的第一块垒土。
作为一线管理者，工作不要短视也不要太远视，不要风花也不要太雪月，如赵本山小品所讲：先把去铁岭的两张火车票报掉。
时刻关注员工关切的东西。
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