对此,知名医疗行业营销专家仲崇玉指出:一定要弄清:
一,管理与考核的区别?
二,考核是如何影响管理的?
三,管理如何从考核中突围?
区分:考核与管理,完全不同
考核的是什么?考核的是结果。
常见的考核指标有业绩,利润,生产力,投入回报等,这些指标被称为战略的风向标。
管理的又是什么?管理的是团队行为。
常见的行为比如客户拜访,市场活动,计划与汇报,内部会议等,这些管理活动被称为执行,或者战略的延伸。
战略的风向标,毕竟不是战略本身,所以考核与管理也必然有着显著的不同。可是,在管理实践中,两者之间的边界非常模糊,常常找不到管理的痕迹。
从指标设定到指标分配;从资源生成,到资源分配,再到资源的使用,销售经理很容易掉进考核体系当中,却毫不自知。甚至,恨不能把团队的所有行为,比如迟到,迟交报告,甚至早上打卡,都纳入考核体系。
如果真的这么做,会让整个团队陷入考核的误区,管理将彻底失去踪迹。
仔细想想,把指路牌当成方向,岂能不误事?原本应该延伸战略的人,却在延伸考核,岂能不迷失?
为了实现战略目标,考核与管理,各有不同的价值,既不能相互取代,更不能彼此不分。
现状:销售经理,把考核切换成行为
销售经理要完成指标,习惯的做法是行为切换。
比如,拿到100万销售指标,怎么完成呢?
既然有了指标,当然要相应的资源。
有了资源,就要计划销售活动的场次,客户拜访的次数,频率,以及传递的关键信息等等。可是,做了这些活动,就能完成指标吗?心里没底?当然,不做更没底。最后,只能不折不扣地执行这些市场活动。
这么做,实际上是依据业绩与行为之间的逻辑,也是考核的逻辑。行得通吗?
这么做的结果会怎么样呢?结果,有时候好,有时候不好,并不确定,甚至似是而非。
这么做的本质,仍然是考核:从结果考核,延伸到过程考核,如此而已。
考核了过程,带来一堆行为数字。可是这些数字能说明什么呢?这些数字有多少水分呢?恐怕,当事人都说不清楚。
如果过程的数字很好,而业绩不理想,老板的反应会是什么呢?通常会做两件事:
1、挑战数字的真实性。销售经理为什么要挑战这些“事实”?因为其他人带来结果。为了捍卫过程与结果之间的逻辑,当然要挑战执行过程。实际上,背后的假设才是值得挑战的。
2、承认真实,但挑战态度。如果销售经理根深蒂固地认为,态度是销售行为的灵魂,能弥补行为和业绩之间逻辑上的漏洞。那么,管理者就会坚定不移地认为,细节决定成败,态度就是一切。
长此以往,团队必然形成以“不信”为基本面的沟通氛围,这样一来,沟通的成本会变得很高,而效果很小;以“态度”为基本面的沟通,无非鸡同鸭讲,互不买账。
效果不会,还会变本加厉,销售经理会把KPI订得更细。最后,整个团队都不知道自己在忙什么,也不知道做成了什么,因为最终的“审判”者,仍然是业绩。
考核到底,就淹没了管理。
如果销售经理不做管理,就会沦为廉价的考核机器。
貌似听话,执行不折不扣,却没有额外的价值,这不就是平庸吗?只不过,有更多同时代的平庸作陪,还混得下去罢了。
在可见的未来,肯定还会有相当一部分销售管理者,继续把指标直接切换成行为去考核,甚至,也照样会有人因此取得不俗的业绩。还是要在这里建议:把自己习惯的方法,搁置一下,自设一问:还有没有更有效的做法?
冲破:销售经理,把考核切换为动机
考核的时机,是在业绩发生之后。考核的本质,是事后严厉,却拉胯在先,失了先机。
管理与考核不同,以“如果”为师,以预测为中心,提前干预,是业绩的前置。
销售经理,冲破考核的桎梏,并非摆脱否定考核,而是以考核为起点,以战略为依据,制定明确的行为动机,比如拜访的动机,市场活动的动机,内部沟通的动机,周会以及各种内部活动的动机。
这些动机,必须达到一个要求,即直接导向业绩结构,同时也能准确反映执行的质量。也就是说,销售经理设计的动机,处在过程和结果之间。
还是那个例子,拿到100万的销售指标,如何切换成管理的动机呢?
想要达到这个指标,就要设计目标客户的结构。
按照客户的行为特征,把客户分为五类:
形成使用习惯的客户数量;
产生使用行为的客户数量;
做出使用决定的客户数量;
开始关注的客户数量;
其他目标客户。
在嘈杂的环境里,如何提升客户的注意力呢?三个动机:一,引发关注;二,引起共鸣;三,建立关联。
总之,眼睛要盯着动机,而不是结果。
要完成100万的指标,需要多少客户才能实现呢?与数量有关,与结构也有关。
想要立即提升销量,把资源投给拥有使用“习惯”的客户,维持并迭代他们的习惯,这是第一捷径。
要短期内提升销量,把资源投给习惯的同时,也可以分出一部分投给拥有使用“行为”的客户。紧密呵护他们的使用行为,提前预警可能发生的问题,小心培养他们的使用习惯,快速提升他们的胆量。
如果老板还能多出一点耐心,还可以把资源投入到已经做出使用决定,以及对我们关注已久的客户,虽然他们还没有开始合作,但是产生销量却近在眼前。
具体做法,是在互动中植入新的动机,比如:
拥有使用习惯的客户,要植入新的应用场景,让他们的习惯开始迭代;
拥有使用行为的客户,要植入“触机”,提醒他们继续使用,直至习惯;
做出使用决定的客户,要植入勇气,鼓励他做出新的尝试;
开始关注的客户,要植入记忆,当记忆占据一定的空间,决定就产生了;
对于其余的客户,要植入“关注”,所以,传递的信息要有粘性,留得住。
如果把这些动机系统化,再进行简化,就是推动客户关系。
衡量客户关系的工具,有四个刻度,即门外,第一道门,第二道门,第三道门,分别对应:一,说不上话;二,说得上话;三,使得上劲;四,主动联络。
在每一个位置的动机,都是“下一步”。如果达到第三道门,“下一步”又在什么地方呢?凡是到达第三道门的人都知道,在这里不提示。
好吧,公司内外的一切活动,都是为了推进客户关系,无论考核什么,最大的障碍或者最大的动力,都是客户关系。
无论公司考核什么,都可以切换为:推进客户关系。
推进客户关系,可以化解公司考核的一切指标,也可以化解团队的一切难题。纲举目张,牵一发而动全身。
思考:如果客户不是问题,还有什么是销售经理的问题呢?
总结一下:
1、考核与管理,是完全不同的战略工具;
2、把考核切换成行为,是通行做法,却行不通;
3、把考核切换成动机,少有人做,却值得尝试;
4、推动客户关系,是销售管理的核心;
5、客户关系,是销售团队共享的动机。
经过设计的,恒定的动机,是战略的载体,是业绩的导向。
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