“懂业务”的素质模型

 

　　其中前两条将导致企业的业务无法得到充分发展，后两条将导致企业的人才无法得到充分赋能，业务导向素质模型的建模理念是：先横向业务定位，后纵向素质建模，帮助企业实现业务、人才双发展，加速企业的成功。

 

　　横向定位，锁定业务特征，从源头提升素质建模准确度

 

　　传统的建模方式多数侧重于从问卷调研和关键人员访谈的信息中总结企业所需要的素质项，不能完全满足业务发展的需求。与传统建模方式不同的是，业务导向的素质模型在构建的第一步就强调充分了解所有的业务特征和发展趋势。

 

　　在具体设计操作上，业务导向的素质模型首先通过波士顿矩阵确认公司内部各种业务的特征，其次基于业务特征判断每一类业务所需的人才类型，最后得出素质模型的建模方向，从源头提升素质模型的精准度，使其能够满足业务需求，为业务发展赋能。横向人才定位模型如图1所示。

 

　　

 

　　除了界定常见业务所需的人才类型，本文基于十多年的人才盘点经验，总结梳理了四类典型人才所必备的特征，为后期素质建模时明确方向，如表1所示。

 

　　

 

　　挑战型人才：明星业务的机会窗口期通常很短。随着竞争对手的迅速进入，市场竞争激烈程度也将持续上升，只有能够迅速抓住市场机会的公司才会存活下来。因此，只有那些愿意主动挑战现状，具备很强的商业敏感度和决策力的人才能够快速适应成长业务。这类人才能够敏锐地在市场中发现机会并迅速做出决策，具备较强的借力使力、资源整合的能力，善于站在他人的肩膀上，而不是从零开始。

 

　　创新型人才：种子业务的特征是相关业务市场可能处于空白状态。在种子业务市场上，业务的发展方向和市场的需求相对比较迷糊，要求公司对业务的未来有精准的判断。因此需要那些能够从无到有建立商业模式、敏锐预判未来技术和商业趋势、敢于打破常规、具有创新思考能力的人。此外，创新型人才一定是拥有较强自我驱动力的一群人。他们不怕失败，哪怕只有1%的成功机会，都敢于尝试。

 

　　经营型人才：金牛业务所对应的市场成熟度较高，成长率较低。所在的行业也相对成熟，呈现精细化发展趋势。因此，那些具备成熟行业经验、精细化管理能力强的人更适合金牛业务。他们在流程以及成本的持续优化上有着成熟的方法和思维。

 

　　起死回生型人才：瘦狗业务则是处于一个低增长、弱竞争的状况，这类业务所在的市场基本处于饱和状态，竞争程度非常激烈，企业能够从该业务中获取的利润极低。正常情况下，企业会对瘦狗业务采取撤退战略，将资源逐步转移到新领域。起死回生型人才也是极为罕见的，他们由挑战型、创新型和经营型三类人才复合而成，又称为变革型人才。他们不仅能找到业务发展的突破口，而且为人先公后私，拥有一流的领导力，能够在短时间内带领众人寻找到新愿景，助组织重返巅峰。

 

　　纵向建模，锁定冰山层级，从深度确保素质模型全面性

 

　　冰山模型分为冰山上和冰山下两部分。在冰山下，我们还可以依据可培养性，将其划分为能力、个性特质与价值观三个层面，随着冰山深度的逐步增加，其可培养程度是逐步降低的。

 

　　能力：代表能不能做。通常由管理能力和专业能力构成，如逻辑分析能力强、客户关系管理关系强、团队管理能力较弱等。相对于个性特质与价值观而言，能力层次的素质项属于可培养的能力，可以侧重培养。

 

　　个性特质：代表愿不愿意做。通常是从小就形成的行为习惯，且都是较难识别、改变和培养的素质，如同理心、协作性、主动性、自信心等。因此，与其花费巨大资源去改变一个人的个性，倒不如让合适的人做合适的事情，所以个性特质层次的素质项需要侧重选择。

 

　　价值观：代表适不适合做。通常是冰山底层的自我认知，是一个人最深层次的对人生及世界的一种看法，属于无法改变，不能培养的素质，如事业雄心、成就动机、信仰等。因此，面对这一类的素质能力时，同样需要侧重选择，在招聘阶段就要做出抉择。

 

　　所以，除了第一步通过业务特征来判断人才类型，素质项的覆盖层次也决定了素质模型的整体价值。另外，全面的素质模型不但有利于提升模型精准度，还有利于后期素质模型的维护管理，助力公司清晰地识别出需要培养和需要选择的能力，从而在人才发展上，能够高效地进行资源分配。

 

　　素质模型如何在企业中应用

 

　　英泰是一家位于上海的传统零售集团，在全国各地拥有500多家店面。近年来，随着线上零售的崛起，英泰线下的市场份额逐步被新兴电商吞噬。因此，英泰在2018年正式设立了线上事业部，希望通过电商业务的发力来弥补线下失去的市场份额，但由于相应的人才标准没有跟上，英泰人才的发展速度远落后于电商业务的发展速度。在这样的背景下，英泰基于业务导向的素质模型，着手进行了人才标准迭代。

 

　　横向业务定位。根据企业愿景、战略发展规划以及组织结构等背景资料，将线下事务部划入金牛业务，将线上事业部划入种子业务，分别确认经营型人才和创新型人才，为人才的分类管理奠定了良好基础。线上事业部的业务增长率高，作为集团的第二发展曲线，需要创新型人才；线下事业部的业务增长率低，市场份额高，以维稳为主，需要经营型人才。英泰集团人才定位结果如图2所示。

 

　　

 

　　纵向素质覆盖（以销售群体为例）。根据关键人员访谈结果，基于经营型人才和创新型人才特征，分别从能力、个性特质与价值观三个维度提炼了销售人员的关键素质项，如表2所示。

 

　　

 

　　研讨共创建模（以线上销售群体为例）。线上事业部销售人员的人才类型属于创新型人才，基于关键素质项，在集团各个业务部门展开素质模型研讨会，与核心管理层就素质模型定义和分级描述达成共识，形成素质模型，如表3所示。

 

　　

 

　　最终，英泰集团集团结合了各个业务的发展规划和新素质模型，通过集团内部的人才培养体系和选拔体系迭代，实现人才发展与业务发展的同步。

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