采购竞争力的下一个阵地：挖掘供应商能量

 

　　用“日益复杂”来描述今天的商业环境有点轻描淡写，因为这没有充分表达出这个世界上不断变化的人口结构和人们日新月异的偏好习惯。消费者总是希望能比以前更方便、更快捷地获得产品、服务以及各种信息。同时，全世界对水资源、食物和能源的需求剧增，自然资源被不断消耗，保护环境和保持可持续性已经越来越迫在眉睫，更别提由全球资本不平衡和地缘政治动荡带来的金融波动了。

 

　　在这样的时局下，采购组织变得日益复杂、难以管理。与此同时，C级别i的管理层们希望能从采购中获得更多回报。因此，采购除了继续做好其缩减成本等日常工作外，还需要变得更具“战略性”，传递除成本以外更多的价值（见图1）。这些价值可能源自很多方面：创新和业务增长、风险管理、资本优化、执行速度、灵活性、可持续性、质量和服务等等。

 

　　科尔尼公司的“采购卓越性评估（AEP）”研究结果有力支持了这种更为广泛、更有战略性的对采购职能的使命陈述。AEP的研究基于大量的数据，历经20多年，涵盖了全球500余家大型企业的领先采购实践。从数据中可以看出，全球领先的采购组织不仅需要满足降低成本的基本期望（挖掘价值），也需要驱动各种长期可持续利益（保值和增值）

 

　　领先的采购组织丰富了传统的采购功能：从单纯连接企业和供应商之间的交易中心的角色，演变成了战略合作伙伴和组织管理人。它们不仅涉及旨在压榨供应商的战术讨论，并且专注于创造持久的共赢局面，对关键供应商加以牵制、进行互动。由于这些采购领先组织充分释放了供应商的资源和能量，因此一直出现在科尔尼公司AEP研究的最佳梯队中。

 

　　

 

　　与市场营销领域的领先组织利用“客户能量”来塑造品牌承诺类似，采购组织正在利用“供应商能量”来提升并保持其长期竞争优势。

 

　　什么是供应商能量？

 

　　广义而言，供应商能量是（供应商）识别和使用供应市场大量资源的能力，因为这些资源能帮助企业获得长期竞争优势。它凝聚了供应商的专业知识、资源和能力，可以帮助采购方实现其更广阔的战略目标。采购部门是连接组织内部和外部供应市场的桥梁，能有效利用并释放供应商的能量。与此同时，采购也能通过增强供应商的能力来提升其自身企业的竞争力。

 

　　然而，许多采购组织依然受到一些常见问题制擎而举步维艰，比如：他们只是成本驱动、在决策层没有一席之地，或者仍然停留在（采购）执行层面，没有足够的工具和技能更深层次地参与公司业务。即使是已经建立了供应商关系管理(SRM)体系的公司也经常无法有效挖掘出供应商的能量，或创建出我们所谓的TrueSRM项目（见图2）。

 

　

 

　　TrueSRM模型通过附加价值完善了采购流程，这套模型主要包括两大关键要素：

 

　　基础：与所有供应商合作，通过绩效管理以确保符合业务需求，维持从采购功能中能获得的效益

 

　　战略：与精心挑选的供应商合作，共同改变行为方式以实现竞争优势（SRM占据该要素的一大部分）

 

　　对于那些希望获得领先地位的采购组织，我们有四条经验分享。每条经验都能强化采购这项职能的竞争力和有效性，以满足日益复杂的业务需求。

 

　　经验1：超越成本削减范畴，实现更广泛的业务目标

 

　　采购组织专注于成本削减的传统采购方式其实并不利于释放供应商能量。如果依据成本效益来衡量和“激励”采购，尤其是短期采购，这会削弱采购部门采用不同方式利用供应市场和供应商能量的能力。试想如果供应商与采购方的合作是短期的，而且利润率逐年下降，还有哪个供应商愿意支持客户的各种目标追求，并投入资源、资金和贡献创意呢？

 

　　采购组织的采购决策必须以事实为依据。实现这一点的一种方式就是创建一套供应商奖励情景机制(Scenarios)，设计一套涵盖多个维度的平衡记分卡(balanced scorecard)，通过计分卡评定每种情景下的各种总体收益。记分卡根据每家公司的竞争环境和战略需要而量身订制。一套合理设计的平衡记分卡需要纳入该行业常用的指标，如市场营销方面的指标等。举例来说，一家全球性的食品公司设计的计分卡系统会侧重于以下几个要素：食品质量、创新性、供应风险、可持续性、供应商多样性、以及长期成本管理（见图3:全球性食品公司的平衡计分卡(Scorecard)图3）。而汽车制造商的计分卡系统则会更专注于进入市场的速度、创新性、质量、资本优化和竞争成本优势等要素。

 

　　采购组织能够通过这套系统展现其对更广泛的业务需求的理解，共同扮演创新管理人的角色，为其他职能的领导层在供应方面出谋划策。这远比采购组织被动地依据其他部门提出的需求，简单地将其传递给供应商进行采购更能发现和创造价值，同时如此采购部门的重要性和话语权也会大大加强。

 

　　

 

　　经验2：创建整合的运营模型，释放供应商能量

 

　　几乎所有领先的采购团队都拥有深厚、全面而综合的素质。通过业务计划、长期品类战略管理、战略采购、战略性供应商关系管理(SRM)，这些团队逐渐形成其竞争力。

 

　　与此形成对比，典型的采购组织更偏重战略采购这项功能，而对SRM几乎没有任何关注。即使有时采取了积极的措施（比如委任一名SRM专员(Champion)），也不足以完全释放供应商能量。供应商能量的充分释放需要完成从战略采购到独特的SRM运营模型的彻底转型（见图4）。

 

　

 

　　优选的供应商可以受到优惠待遇，旨在建立基于信赖为基础的合作关系以创造可持续性价值。

 

　　这个模型的运作流程是这样的：整个流程始于业务要求，在此基础上考察两点：哪些支出类别是最关键的，并且是对长期竞争优势具有最大影响力的；哪些记分卡的维度（如可持续性、供应商风险管理、客户服务、成本等）是最重要的。根据这些支出类别，将有资质的供应商分成不同的集群，这些集群能帮我们专注于那些最具价值潜力的领域（后面将详细说明）。优选的供应商们会受到优惠待遇，旨在创建基于信赖的合作关系，从而创造可持续性价值（详见案例分享：戴尔(Dell)的SRM模式）。绩效管理用于监控传递的价值，将价值漏损降至最低，并改善与整个供应商组合的关系。采购组织自始至终都应当积极管理供应商组合，以识别替代方案，并在必要时淘汰表现不佳的供应商。有关如何设立SRM运营模型，请具体参见补充说明——“创建一个SRM组织”ii。

 

　　一个SRM驱动的结构也是创建供应商能量的关键所在，它确保了有效治理，提供了决策支持，留住了人才，并且保留了企业文化和组织架构（见图5）。

 

　

 

　　经验3：突破传统采购技能，开发SRM技能组合

 

　　释放供应商能量需要从根本上改变工作方式，必须突破传统采购技能，掌握其他各种能力达到专业熟练程度——包括商业敏感度和解决问题的才能。这样采购组织才能更好地与利益相关者和供应商合作，从而制定出全新的解决方案。比如，在与品牌经理合作整合供应商时，要懂得使用合适的营销术语（以平衡品牌间的影响和效率），同时拥有较高情商、掌握组织各种动态。

 

　　由此可见，赢得人才是充分利用供应商能量的关键，企业需要变得更加积极主动，制订完整的人力资源政策，寻找左、右脑机能平衡的人才（见图6）。典型的采购专家偏向左脑技能：善于分析，具有很强的逻辑能力，行事精准且富有组织性。而右脑技能型人才，与此相对，更具创造力、想象力，概念性强，拥有更高的商业领悟力。这类人才过去通常不是采购组织传统招聘的人才。

 

　　为了充分释放供应商能量，采购组织需要融入右脑技能型人才。左脑思考者会部署先进的分析方法，而右脑思考者会致力于开发供应商能量，有效地领导跨职能团队，将沟通与变革管理融入到整个流程中。

 

　　

 

　　两大技能尤为重要：

 

　　分析技能（左脑）

 

　　先进的分析工具使分析建模和优化出现了根本性的变革。采购组织的关注焦点发生了改变：从通过传统招标方式压缩供应商的利润率，转变到了与供应商紧密协作，以寻找新的供应组合并探索各种“空白空间”的机会。通过清楚阐明自身强项和竞争优势，供应商们也在探索新的互动方式，共同开发出最优的供应方案。

 

　　最新的突破就是：大规模的全新分析工具使采购商与供应商的合作达到了前所未有的深度。将格式化的寻求解决方案与条件招标相结合，完全释放了供应商能量，并制定了富有创造性的解决方案。这些解决方案能从多个层面上对企业价值作出贡献：比如定价结构、产品规格、订单结构和绑定出售情景等。充分释放供应商能量的核心能力包括：高级数据分析能力，多变量预测建模能力，情景分析能力和约束优化能力等。

 

　　商业领悟性（右脑）

 

　　普通采购组织偏重在内部优化采购类别的内容和方式。领先的采购组织则会联合内部利益相关者和外部供应商深入地挑战现有流程和要求，描绘出行为模式，并提供战略性的治理结构。采购领先者会使用端到端的视角彻底审视内部流程：为什么需要某种采购类别，如何能够替代它？从端到端它是如何在内部使用的？是什么在驱动它的需求和规范？该流程涉及哪些人员/部门？这些人员/部门是否能够识别那些好的供应商，以追求更深层次的、更持久性的价值？

 

　　经验4：以绩效和潜力来对供应商进行细分

 

　　尽管很多SRM项目有好的出发点，却往往由于对战略供应商的定义过于模糊而失败。研究表明企业经常以相对单一的流程和标准对供应商进行分类，这类方法对于采购品类的重要性没有明确的优先排序，而且过于繁杂，容易出现过多“战略性”的供应商（每个支出类别至少一家）。

 

　　若要成功细分供应商，我们需要新方法：首先基于供应商的能量潜力评估其支出所属类别，然后将每项支出类别与最具能量潜力的供应商相匹配。科尔尼公司在最近的一篇论文“使供应商关系行之有效”(“Making Supplier Relationships Work”)iv中具体探讨了这种方法，即基于9个独特的供应商交互模式锁定关键供应商（见图7）。最后根据不同的供应商设计出与之相匹配的SRM项目。

 

　　这种方法的关键就是将采购组织有限的资源集中到最重要的供应商身上——1%的关键群（联盟型，投资型，影响型）和另外1%的问题群（削弱型，发展型，救助型）。对于问题供应商，采购组织必须对其绩效进行紧密监管；对于关键供应商，则必须与之密切协作，以获得竞争性的优势。

 

　　关键供应商拥有独特的产品组合、生产能力和独家供应，因此对于企业非常重要。让我们看看这个关键群为我们具体带来些什么：

 

　　“影响”群：利用供应商技术共同开发、推广产品和服务

 

　　-产品组合定义了产品标准，很少是订制的

 

　　-能力很强

 

　　-独家供应通常不是必然的

 

　　“联盟”群：建立多年专属的合作关系，旨在引导市场

 

　　-能在大型产品组合中改变产业规则

 

　　-必须拥有高绩效

 

　　-存在排他性，有能力改变游戏规则

 

　　“投资”群：共同形成竞争力、双方投入资源

 

　　-可能改变游戏规则的产品组合

 

　　-能力缺口限制了改变游戏规则的潜力

 

　　-排他性在此几乎无关紧要

 

　　

 

　　根据科尔尼公司在该领域的研究工作，与关键供应商密切协作可以实现突破性的互利共赢成果：平均加速新品开发时间40%-60%，提高销售额达10%-15%，关键群的企业们的供应成本和库存降低了10%-20%，预测误差降低了600-900个基点v，运输成本平均降低7%-15%。所有这些成果不仅要归功于与供应商建立的密切合作关系，也得益于正确的供应商管理。

 

　　显著的成功要素包括：为合作双方创造共赢结果

 

　　我们常常被问到是否有管理这些合作关系的“秘密武器”。说实话，没有！但是，成功的合作关系都有一些共性。首先，在接触任何潜在合作伙伴之前，会明确定义期望，评估机会。然后，在正式接触合作伙伴时，每一个行动、每一次谈话、每一个数据点都应当显示出令人信服的合作理由和诚意。此外，大家必须达成共识：所有级别的管理层的思维及模式都需要相应改变，并且愿意投入必要的时间来完成这些变革。其他显著的成功要素包括：为合作双方创造共赢结果，建立透明的信任机制（比如，建立数据完全共享团队），并在合作早期明确定义共享标准(sharing parameters)，使合作双方能尽早了解合作规则及利益。

 

　　行动起来

 

　　你想要释放供应商能量但是觉得没有完全准备好？其实这并不少见。我们几乎每天都在为处在类似情形的高管们提供各种建议。

 

　　首先，我们建议您仔细审视现有的采购运营模型。它有没有反应出释放供应商能量所需的优先排序以及创新活动？如果答案是“否”，“可能”，或者“不清楚”，我们可以提供帮助。

 

　　第一步就是定义适当的运营模型，并对当前的SRM实践确定基准线(baseline)。然后，我们对关键供应商的期望值加以定义，之后再根据客户反馈、供应商反馈、以及优秀实践案例（比如在AEP研究vi中得出的）对这些期望值优先级别进行排序。最后，我们会为您提供一张多年路线图，它按顺序罗列了基本的和战略性的SRM改进方案，在建立自身具有可持续性竞争力的同时驱动对供应商能量的挖掘。

 

　　供应商才是解决之王道

 

　　释放供应商能量的征程任重而道远。它需要采购组织改变与其他职能、业务的协作互动方式，重新调整采购团队，注入新能量，并以全新的方式对采购类别和供应商进行细分。尽管每个人都要在这一过程中付出艰辛的努力，但却比仅仅专注于内部资源的工作有效，也拥有更多自主性。所以，是时候把你们的供应商视作一种解决方案，来获取额外的、可持续价值，并充分释放他们的能量潜力了！

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