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掌上纸引未来
纸引未来网讯 疫情、贸易战等黑天鹅事件频发，企业（尤其是采购）该怎么有效应对来降低对企业的冲击？
标杆企业如何应对危机，扛过风险？和普通企业的差别在哪里？
我们究竟应该如何做，才能应对每一次的风险？
困境一：
原材料全面上涨，我们还要降本吗？
原材料“涨声”一片，采购到底要不要降本？降本目标怎么设定？
听天由命，躺平型
今年3月初，我们在跟一家细分领域的制造型企业供应链领导交流时，他这样反馈：
“我们年初时定了降本目标，但是没有考虑到现在大宗原材料涨价。”
“原本我们还挺有信心的，现在到处都在涨价，我们也没办法。上面领导也理解，不会拿原定的降本目标来压大家，尽力吧。”
很多企业的降本，基本处于打乱仗状态，因为找不到降本空间，高层虽然拍了个降本指标，但是无法分解落实下去。
其实有很多企业就如上面案例一样，即使接了降本指标，大家也是做到哪儿算哪儿。
最近疫情封闭在家，和过去辅导的一家企业高管交流，在聊到今年降本目标时，采购高管微微一笑，说：“虽然有挑战，但是有信心达成。”
我很意外，问他怎么做到的。
进一步交谈才发现，这位采购的KPI里，不包含今年受行情波动最大的两类大宗材料。
原来，年初定目标的时候，高管就向老板汇报：“我的降本目标是10％，但是，这其中可不包括A和B两种材料啊。这两种大宗原材料受行情影响波动很大，尤其今年疫情原因，很多风险不受控，涨跌就是在一瞬间的事，算在我的指标中不合理。”
老板一听，觉得很有道理，就点头了。
过了两个月，由于俄乌战争的黑天鹅事件，A和B两种原材料在大宗商品市场疯涨，公司产品成本飙升，而高管的KPI依然能完成。
细细一想，不落到考核指标里的成本，就意味着失控。
采购不需要再考虑价格波动、数量，不需要再费心费力去洞察行业趋势，而最终呈现出来的降本指标仍旧十分漂亮。
但我们说，羊毛始终是出在羊身上，对于企业来说，受制于原材料波动，产品的成本必然增加，而采购高管置身事外，最后流血的还是企业啊…..
事实上，黑天鹅下大宗原材料猛涨，对企业最大的考验是：降本这事儿，公司上下到底想不想做？如何转变意识，化“被动”为“主动”？
从无意识降本到有意识降本，核心是洞察。
困境二：
内外部无法拉通，怎么办？
设了降本目标，采购如何拉通内外部达成降本目标，实现综合成本最优？
内部拉不动，采购在内部很难拉通资源来实现降本
早期，标杆企业在做连接器国产化时，采购通过洞察评估国产资源在市场上已经有了量产应用经验，初步评估对公司整体降本收益巨大。
但是在推动内部研发评估验证时，当时2012实验室博士评估存在潜在质量风险，无论如何也不同意在产品上验证试用......
当然，内部拉不动时，采购也不一定完全是“受害者”。
有一家医疗器械企业，研发平台总负责人第一次见面时，就跟我们抱怨：“采购老说我们研发整了太多独家，让他们不好降价、交付难。”
“结果他们提供的优选编码，等产品上市时，很多器件居然是要停产的；还有的器件在产品刚上市1个月，就反馈交付不了，要求我们改版…...”
外部拉不动，采购搞不定外部产业链资源来达成降本
前不久在跟一家农牧行业生产采购总监交流时，他提出了自己的疑惑：
“我们行业毛利非常低，所以对价格看的很重。我们经常“货比三家”，供应商越多，理论上价格PK就会更优的，所以我们的供应商就比较多。但是在行情上涨时，我们并没有优势拿到充足的货源，相比同行标杆MY来讲，价格上也没有优势。老师，我们在供应商资源布局上到底该怎么平衡呢？”
其实，我们经常见到类似“过竞争”的现象，企业与供应商之间仅仅是买卖关系，没有长久的合作规划及深度合作策略。
不同行业不同企业在毛利率上都要挤水，都在追求成本竞争力。
类似我们这种制造性企业，原材料成本占比60%以上，追求成本优势，除了竞争，还要聚量，一定要建立自己的生态圈。如果一直是随行就市找资源，在行情一直上涨时，人家肯定不会优先卖给你。
如何做到综合成本最优，可能在开始一段时间，我们略有吃亏，但是在企业持续经营过程中，总体上可以做到综合成本最优，这个我们内部一定要探讨共识下资源布局的策略。
此外，我们也遇到不少企业采购反馈：“我们绝大部分采购物料都是独家，因为研发设计特性要求或是客户制定等原因，另外也为了充分聚量，以争取更低的价格。”
完全绑定在独家，貌似聚量到了极致，但是竞争严重不足，属于“未竞争”。
苹果产业链的博弈是典型的“一个下游大客户对众多上游中小供应商”的格局，苹果的谈判优势和主导地位是非常明显的，为了保持这个优势，苹果在每一个重要产品和关键零部件上，都要尽量保持至少两家供应商。
这也是被媒体诟病苹果搞“二桃杀三士”的原因，其实不过是大企业保证供应链安全、保证持续成本竞争力的一种常态。
上文谈到诸多企业面临的困境：
面对去年制定的降本目标，我们还要执行吗？是躺平还是和公司谈条件？
内部拉不动研发，外部打不通供应链，又该怎么办？
在与标杆企业的采购部长进行交流时，他谈到，从2019年标杆企业受到美国制裁以来，一直到现在，还能持续有芯片出来。
第一年制裁，发现标杆企业还有库存；
第二年继续制裁，发现标杆企业还有库存；
一直到现在，标杆企业还没倒下。
这对于大部分的中国企业有非常大的意义。
于是我询问，标杆企业的洞察模型能否直接给到企业参考？
采购部长笑着说，这个模型，首先需要企业内部的业务团队有1.0版本，在版本构建起来后不断迭代，乘以时间，就会跑出来结果。
说着，他继续分享道：“我们当前指标对未来的预测，不仅仅看12个月，而是18个月，而且偏差5%。但是一开始时一定不要追求精准，比精准更重要的是持续打开。”
在这个过程中，最重要的可能并非最终呈现的洞察模型，而是过程中一次次的优化累加。
对于中国企业来说，企业每一次经历异常事件，业务团队根据企业的实际情况构建一个1.0版本的业务模型。有了1.0版本，并且在后续的实践中不断迭代和优化，就能形成企业内部巨大的过程资产。
这是企业内部KNOW-HOW的巨大资产。
构建出洞察能力，增强企业的体质，让企业活到最后。而在追求能力构筑时，一开始不必纠结于准确度，而是要明白只有持续迭代，这个模型才能具有最佳意义。
给中国企业的一个建议
弗洛伊德认为，什么是洞察力？首先是从无意识到有意识。
不论是黑天鹅还是灰犀牛，黑天鹅在常态化后就是常态趋势。企业需要构建的是一种抵御应对能力，如同人的体质一般。
我们是无法精准预测天气变化或是疫情状况的，但是主动地锻炼身体、健康作息，可以构建强健体魄，来降低生病的概率。
成本是一个端到端协同的过程，就像一条锁链，每一环节的掌控力都不容忽略。
采购作为降本的主战场，要构筑起快速响应能力、内外部协同能力；要想比别人跑得快，我们就一定要有行业洞察的能力，加强物料品类管理以及供应商管理的能力建设。
对于我们的每一个战略品类，都要找到战略资源的供应商在哪，进行产业链的深度协同。我们要通过他们的技术、牵引，提前预知和应对未来的变化。
而在应对外部风险及企业内外协同中，必须要通过机制的管理。比如说，内部设置品类管理的组织，由品类管理的负责人，带动进行器件路标规划，进行技术路标规划，推动企业产品进行规划，形成采购和研发的协同闭环；同时结合外部洞察及内部业务战略发展，及时调整优化品类资源布局及品类采购策略。
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