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掌上纸引未来
答案取决于你问谁。对于大多数IT和商业智能人员来说，KPI只是一个代表特定流程、领域或主题的绩效的数字。
根据KPI研究所的说法，KPI的定义是“在与被评估实体的活动相关的领域中实现预期结果水平的可衡量表达”。
如果KPI只是一个数字，那么它只不过是一个衡量系统。不言而喻，衡量某事不会改变它。然而，KPI不仅仅是一个测量值或一个数字，它应该讲述一个绩效故事。
在查看哪些元素构成良好的KPI之前，我们需要了解如何以及为什么使用KPI，公司通常出于以下一个或多个原因使用KPI：
控制——需要持续管理员工以实现最佳绩效
方向——确保组织朝着正确的方向前进
推动变革——激励员工，或创建一个“燃烧的平台”
监控价值驱动因素——分析价值创造机会存在的地方
提高竞争力——让表现最好的人表现得更好，并激励表现不佳的人提高
外部报告——外部世界期待关键数据和结果
决策支持——制定数据驱动的决策、资源优化
奖酬依据——员工绩效工资
当我们查看其中一些概念背后的内容时，例如“激励劳动力”，我们可以看到仅靠数字并不能提供动力，而是衡量标准和目标。
如果通过KPI开发控制系统，如果无法寻求帮助或创建路线图来提高绩效（额外资源、改进计划等），则该系统可能会变得压抑。
如果建立了决策支持系统，用户需要正确的数据颗粒度以及做出正确决策的指南或上下文。所有这些原因都有一个潜在的故事，表现最好的组织能够清楚地向他们的员工传达这个故事。
1、KPI的量化方面，例如实际、目标和最佳绩效
2、带有描述、所有者、数据源、频率、意图、阈值等的KPI卡
3、显示随时间变化的视觉绩效历史的图表
4、显示KPI所依据的数据或指标累积的分析——这通常通过“向下钻取”功能显示
5、基准以显示实体与竞争对手相比（或与内部基准相比）的表现如何
6、KPI负责人在评估绩效时的书面评估
7、如果绩效出现偏差，采取纠正措施以重回正轨
8、提高绩效并达到为KPI设定的既定目标的举措
9、价值驱动树，如果KPI是价值驱动模型的一部分
10元/吨、治理规则——如果KPI不执行会怎样？是否会有通知、启动升级、批准的流程？
11、分析——是什么导致了当前的绩效水平？你应该能够探索和分析绩效以及执行“假设”并进行更多分析，以了解应在何处分配资源以提高绩效
12、风险因素和风险缓解计划——每个KPI都可能受到意外风险的影响。这些是什么？如果发生风险因素，我们能做些什么来减轻风险因素？
13、与整体业务环境的联系——没有一个KPI是孤立的。它是更大背景的一部分，例如流程或战略的一部分。
并非每个KPI都必须包含所有13个要素，但可以肯定的是，每个要素都应该被考虑在内。我们相信“KPI不仅仅是一个数字”，这就是为什么我们让我们的客户能够使用丰富的业务管理平台来讲述他们独特的KPI故事。
“如果建立了决策支持系统，用户需要正确的数据粒度以及做出正确决策的指南或上下文。所有这些原因都有一个潜在的故事，表现最好的组织能够清楚地向他们的员工传达这个故事。”
三、为什么公司应该使用KPI？
我们将组织视为生态系统，更多并更好地了解这种环境的愿望采取相应的行动。如今，挑战不在于访问信息，因为大多数公司都在管理大量数据。挑战在于确定哪些数据对决策最重要？在这种情况下，关键绩效指标（KPI）是非常有用的工具，使用KPI的6大理由：
1、清晰
KPI提供所需结果的详细数值视图，根据他们选择的目标，KPI清楚地揭示了绩效状态。此外，通过映射所有组织级别对成功的贡献，可以促进协调。关键绩效指标展示了为了实现组织战略而必须实现的目标以及在哪些级别上实现的目标。
2、重点
在一个充斥着数据和信息的商业世界中，知道要集中什么至关重要。KPI通过其自身的性质，反映了与组织相关的内容——最重要的内容。这样，可以更有效地分配资源。
通过监控KPI结果，管理人员能够专注于那些表现不佳的领域，甚至通过采取纠正措施使结果接近目标来采取积极主动的方法。
3、改进
改进的第一步是承认当前的绩效状况，KPI允许对绩效水平进行客观评估，并概述采取行动确保实现目标的必要性。
4、契约
KPI通过实现目标的主人翁感和责任感来推动参与度。通过为每个KPI分配责任，员工变得更加投入和积极，以实现所需的绩效水平。参与还有助于建立一种绩效文化，这种文化对任何绩效管理系统的成败都有重大贡献。
5、共识
提供对组织绩效的共同理解对于有效的业务管理至关重要。KPI可以被视为沟通工具，有助于使所有利益相关者在同一页面上并提高透明度，部署KPI还展示了使用最先进的管理概念的兴趣和能力，从而提供了可信度。
6、学习
通过衡量和分析KPI结果，管理人员可以更好地了解业务的运作方式。KPI可以及时比较结果，它们反映趋势，识别模式并通过预测分析最大化数据价值，竞争对手之间也可以通过基准研究进行比较。
四、应用KPI最佳实践
比较KPI和其他绩效评估标准，找出常见的KPI缺陷，并了解如何使用KPI在部门之间创造协同效应。如何确保KPI与战略保持一致？
管理人员在衡量业绩方面普遍感到失望的是，在实践中，在许多情况下，所监测的关键业绩指标似乎并不相关，因为它们与战略无关。为了更好地理解这个问题是如何解决的，我们必须首先确定其可能的原因：
1、战略没有转化为明确的目标。如今，大多数组织都有短期和长期的战略计划。然而这些计划可能缺乏一个重要的特征，即清楚地传达需要做的事情以及成功情况的能力。
为了提供这种明确性，战略目标必须简明扼要。例如：提高利益相关者的满意度，优化交付流程，降低回收成本或确保市场扩张。
措施：
使用SMART概念制定目标是一种很好的做法。其他重要信息，如时间框架，问责制，衡量目标的KPI可以在客观文档表格中提及。
2、KPI选择是独立于战略进行的。在选择过程中，选择KPI不是为了反映战略目标的实现。
措施：
在衡量绩效时，请考虑以下三个问题：
我想实现什么目标？
我将如何实现它？
衡量/反映实现目标的进度的最佳方法是什么？
第三个问题表明哪些KPI适合你的目标，在大多数情况下，衡量目标的方法不止一种。例如，给定“提高客户满意度”的目标，营销经理可以选择测量客户满意度百分比或#客户满意度指数。
衡量一个或另一个KPI的决定将考虑为KPI的激活分配的预算（客户满意度指数将需要多问题调查，这将比衡量满意客户的百分比更昂贵），收集数据的时间等。
使用其他KPI选择标准可以帮助经理缩小可能性列表，但请记住，主要标准是确保你的KPI与战略目标相关联。
3.、KPI不相关，因为我们衡量的是易于衡量的内容。这是在KPI选择研讨会期间发生的一个非常常见的陷阱，选择我们熟悉的某些KPI或那些更容易衡量的KPI。
措施：
为了解决这个问题，请记住，衡量KPI的努力不应大于产生的好处，但关键标准仍然集中在相关性上。
4、KPI并不相关，因为我们衡量的是行业中流行的KPI。与上面提到的类似，经理们可能会试图衡量竞争对手使用的相同KPI。
基准测试是衡量绩效的有用工具，但必须明智地使用它。将一家公司与另一家公司进行比较可能无关紧要，即使他们处于同一市场，同一行业并且规模相似，如果他们有不同的策略。
措施：
使用基准测试数据（如果可用）作为活动的参考点，并确保你所做的比较是相关的。
5、KPI不是在每个战略规划周期之后都会被审查的。当经理们响应市场变化时，战略总是在变化，无论是以结构良好的方式（如年度战略审查）还是非正式的方式进行，组织中发生的所有变化都可能使KPI与业务活动越来越远。
措施：
审查战略应以有组织的方式进行，这确保了KPI重新校准到新的战略方向，并且我们的衡量标准与我们想要实现的目标之间保持一致。战略审查应该每年进行一次，对于真正动态的商业环境或初创公司来说，甚至更频繁地进行一次，重新调整KPI应该是这个过程的一部分。
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