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掌上纸引未来
一、军团型领导力
任正非在中国企业中开创性地建立了军团建制，并且在试点取得成功后，已经三次成立了二十多个军团，不但多打了“粮食”，还培养了大批专业人才与团队，使整个公司的业务能力以及市场领导能力得到了极大提升。
在这种领导力建设中：
1.任正非亲自挂帅
2.按行业分拆军团，利于行业持续突破与引领
3.事先培养各军团指挥官，此类型领导力可在企业不断复制
4.满足行业需求，规避竞争，形成极具竞争力的领导力
5.中国联通在了解华为的军团建设后，也立即提出采取军团制。可见此类型领导力渗透到了其他行业，并产生了价值
6.开辟了新的营销组织形式与系统，引领了创新
在这里，任正非领导人、领导企业实现了自己的前瞻性领导力、开创性领导力，以及突破性领导力的发展。
二、铁三角型领导力
华为的铁三角，即在一线市场运作中，客户经理、技术专家、交付专家形成打市场拿订单、实现交付的有机组织。
铁三角的实施，虽然是从失败经验中得来，但能够在企业得心应手地应用，并且不断得到全球性的区域推广，取得了像消费品业深度分销一样的作用。铁三角的实施还是组织结构的变革，是组织能力的升级，能够引领消费品业、2B行业销售的理念发展与实践成功。
任正非基于“以客户为中心”对销售模式的突破，可以说是其领导力在企业经营中最有成效的一种体现，实现了华为公司经营业绩的持续增长，也对其他在销售模式上已经老化或者难以突破的情况具有指导意义。
铁三角是最接近市场末端的客户、用户的组织化运作模式，体现了企业对市场、营销、销售等最直接、最有深度的服务与领导力。
在这种销售模式下，华为公司的管理层能够指挥千军万马，指挥一线作战成员形成团队，所向披靡。
三、粘浆糊型领导力
任正非说：“我啥也不懂，只会用一桶浆糊，将大家粘在一起，让20万人朝一个方向前进。”
通过建立活血系统，形成牵引力、推动力、内驱力，让几十万名知识型员工向前推进企业业绩。
任正非通过撩开企业经营管理的表面各种迷雾，看透企业经营的本质，用企业文化建设、组织能力建设，在员工内心产生正向驱动企业发展的内驱力，引领他们的“内心”，产生“心灵契约”，实现了企业内驱力的“领导力”。
通人性、懂得分配、满足员工的需求，实现从价值创造、价值评价、价值分配的良性循环，形成企业发展飞轮，真正做到运筹帷幄。
四、组织活力型领导力
不是打造组织结构，或者进行组织结构调整，而是在“战略大致正确”的前提下，让组织充满勃勃生机、无限活力。
例如，任正非在如下方面释放组织活力：
1.炸开金字塔，让外界专家能够摆脱内部的金字塔形稳固组织结构下的人员晋升成长机制
2.缩减不能“多产粮食”的不必要的组织运作流程
3.让听得见炮声的人呼唤炮火
4.审批权前移，让机关人员服务于一线而不是对一线作战进行决策
5.一些工作不再进行KPI等考核，而是进行信任考核，解放更多生产力
6.在华为，少将也可做连长
7.坚持人员结构的“721”活力曲线，进行人员优胜劣汰
……
华为公司在全球170多个国家和地区有业务，外表看静水流深，里面活力满满。任正非通过组织活力方面的建设，自己不用涉及具体企业经营管理，仍能对企业有充足的的掌控力，让企业生生不息。
五、轮值型领导力
EMT制度实施10多年来，讨论的大多不是华为的日常经营，而是华为的战略方向、治理架构、流程等，虽然最初只有EMT成员才能参与这些讨论。EMT实行两年后，任正非打破了这个规则，开始请相关主管列席会议。
任正非此举的目的非常明晰——培养领导力，培养接班人群体。让更多人参与重大问题的讨论，让华为拥有更多高端人才、战略人才、领导人才。
华为公司通过轮值总裁来实现领导力的掌控，通过轮值董事长来实现领导力的升级发展。
通过在各事业部也实现轮值，将轮值的领导力逐步渗透，实现战略领导与执行管理的更全面直接对接。
六、灰度型领导力
任正非对领导力的界定就是如何寻找到合适的灰度，他说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”
灰度是华为的管理哲学。一个领导对灰度的掌握体现其管理能力的高低。
有学者对任正非的灰度型领导力做过专门研究，得出灰度型领导力的一些重要特征：首先，灰度管理讨论的是如何解决组织内以及组织间的冲突性关系；其次，在处理这些冲突性关系的过程中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，而这个目标是围绕着共赢、共识的原则来实现的；最后，在冲突处理中，在策略、手段、度的把握上，需要有一些管理技巧和艺术。
有鉴于此，灰度型领导力的价值在于，在不损害整个组织目标的前提下，形成共赢、共识的组织文化和组织情境，这实际上就赋予了灰度管理存在的意义。
七、熵减型领导力
任正非将在自然科学中的热力学第二定律运用到社会科学的企业管理中，实现了领导力的理念突破。
熵增就是功能减弱。一些企业为什么有大企业病，为什么层级越多问题越多，企业越大业绩能力越弱，就是因为有熵增。
任正非说，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等。我们如果持积极的态度，怎么样预测未来，怎么样拥抱未来，怎么样让自己更适应未来，就不用总担心被AI替代，而是会去思考如何和AI优势互补。
历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。任正非通过对熵减在组织中的应用，即使企业再大，同样可以进行有效的领导。
八、力出一孔型领导力
在2013年，任正非在新年献词《力出一孔，利出一孔》中就曾提出，“如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。
“力出一孔”，就是战略方向的聚焦，这需要决策层“战略就是不做什么”的领导力支持。通过只对准一个城墙口冲锋，实施压强原则，应用范弗里特弹药量，力出一孔，实现对方向性的有效领导。
一些企业可能发展到几亿元、几十亿元的规模，但越来越多元化，越来越偏离主航道，越来越有全面扩张的野心，最终都走向失败。
九、逆境领导力
虽然任正非带领华为30多年，历经苦难，但到现在，任正非再也不怕了。
因为他有了非常强大的逆境领导力。“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
面对西方国家的实体清单，任正非在几个方面的应对，已经体现了其逆商的高度成熟与力量。
关于逆境生存与持续发展。任正非说：“在‘实体清单’刚出来的那个时候，我偶然在网上看到了这张照片。飞机被打得浑身都是弹孔，但是还在飞，觉得华为很像这架飞机，也被打得千疮百孔，也还在生存，还在顽强地飞行。我们在这个时期加紧补‘洞’”，让华为这架‘飞机’能继续飞行，让它安全着陆。”
关于逆境的内部成长。任正非说：“内部矛盾多年都解决不了，一抓就死，一放就乱。这次打我们这一棒，让公司全体都警醒了，我们顺利在研发体系裁减了48％的部门，关闭了46％不必要的研究，把那些节省下来的工程师们转移到主航道的产品领域，提升了主航道产品的研发能力，所以我们主航道产品在全球的竞争力进一步增强了。”
“我若贪生怕死，哪来你们的艰苦奋斗？”任正非的逆境领导力可见一斑。
小结
任正非通过这几十年的打磨，已经形成了不同寻常的领导力。对企业家而言，从任正非的领导力发展进程来看，关键还需要自我思考与实践。
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