语音播放 其实，年度目标和我们作为管理者或者普通员工的关系，比我们想象中要密切得多：
①面对目标会直接体现在个人的业绩上；
②总目标是否达成，直接影响到第二年的升职人员数量、员工的涨薪幅度；
③如果是管理层，为了制定目标，也会多一些相关工作，比如测算、以及指标分解等。
那么，目标是怎么决定的呢？需要注意哪些问题呢？我想以下内容对于老板们很有帮助，管理者和员工也可以参考学习一下。
第一、千万不要设置过高的目标
过高的业绩目标对于企业来说是一把双刃剑，可以作为一个引路灯来激励员工意识到现在的差距，从而促使员工努力的工作。但是如果目标没有达成，不仅会降低员工的积极性，也会打消消费者对于品牌的信心。
有的老板或者管理者明明知道这样的目标完成不了，他们还是喜欢这样设置。为什么呢？
因为很多管理者对下属制定指标的想法是，我知道你完不成100，但是我还是设100，这样，你完成70也挺好。真设70你就只完成40，那我就损失了。
很多老板以为这样设置很有手段，其实是给自己挖了坑，为什么？
如果你真的这样设定了，等到年终的时候，员工拼尽全力完成了70，你也是认可的。这时，你就面临了一个非常尴尬的选择，你要不要给他发全额奖金？
有些管理者或是老板会给到这个权利：我知道你们尽力了，今年大环境不好，我们经营也遇到了一些麻烦，但是你们还完成了70，很好。你努力了，奖金全部都给你吧。
这样做会赢得员工的一直好评，可是你想过没有，一旦你这样做了，就是告诉员工：KPI（业绩）不重要，让领导看到我的努力最重要。明年你再去设定目标的时候，员工还会相信吗？
第二、目标承诺
如果你是一名老板，你现在准备好一张纸，认真思考一个问题：明年我要完成哪3件对我来说比较重要的事情？
销售额你准备做到多少？能实现吗？实现需要哪些条件？团队你准备做成什么样的规模？你准备推出几款新产品？要达到业内什么样的标准？
作为企业老板，这些问题只有你来思考，这件事情只有你来干。（战略）
现在目标承诺写好以后，把它交给你的两三个下属，可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。
销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标，今年他10个人的团队完成了2000万。他的第一个目标就是人员从10人调成15人；第二个目标是他要重点推某个新产品，单品实现800万的销售业绩；第三个目标可能是设计出一套新的销售方法，让每位销售员的业绩提高20%。
当销售总监列好他的目标后，你就要做目标鉴定了，你需要去鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？
接着销售总监拿着他的目标去分给区域负责人，区域负责人再分到一线销售，就这样，目标分解到每个部门，每个人身上，让公司年度目标与每个人都有关。
这就是目标承诺。
第三、设定好目标之后，各部门都必须制定详细的执行计划，分工到部门-个人，分解到季度到月，甚至到周。这时候你就有一件很重要的事情要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？
然后你作为上级，你要假设一些问题，说这个计划不行吧，如果设备资源出现问题怎么……然后员工会发挥自己的想象力，发散思维去改，想办法解决问题。
但是要记住一点，目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退，而是让他迎难而上，发挥他的能力解决问题，最后敲定一个你们认为都可行的执行计划。
只有这样，你填写的目标承诺才有意义。不然，这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程，员工都把它当做是老板的任务，跟自己无关。
第四，约定奖惩
写下目标承诺，然后一起制定了执行计划，这样是不是就设定好了目标？还有最后一步，你要与员工约定目标完成之后的奖励，以及没有完成的惩罚。奖罚分明，才能激发团队执行力。
很多企业老板的实际情况是：设置目标的时候很认真很详细，过几天就抛到脑后了。其实缺了最后一个步骤来闭环。
最后送给企业老板们一句话：设立目标，要设一个跳一跳还能够得着的。
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