如果说八十年代对广泛提高的产品质量进行了回报，那么九十年代将补偿对用户的培养和悉心关怀，即拥有你的用户。在今天这个市场萧条的年代里，追求用户的忠诚度成了商业中永不过时的哲理。麦克尔管理咨询公司的副总裁鲍伯．威仑德说：“规程发生了变化，产品来了又去，今天的商业价值是以与用户的关系来衡量的”。

 

　　SKF(为CRISSAKE制造轴承)北美的总管瑞蒙·兰顿说：“今天，维持企业的生存不能仅仅看成是把一个产品卖出去，而是要为用户提供一种增值的服务”。最近几年里，SKF企业的努力已远远超出了保持用户增长、有效维护产品以减少工厂停工期的范畴。

 

　　但这种包含了企业发展趋势因素(如TQM，雇佣授权以及个人伙伴关系等)的新规程比你想象的要更复杂。在销售竞争中，企业的重点仍继续从满足分销链中的下一个环节(用户一般将价格当作满意度的一部分)转移到满足最终用户更复杂的需求上去，不论这些需求是技术方面的、操作方面的还是财务方面的，而且这个重点还包括了内部用户。汤姆·皮特斯在他最近的一本书《TOMPETERS研讨会》中说，现在每个人必须加以深入思考的具有指导意义的问题是：“谁能证实你明年仍然在市场上存在?”

 

　　因此，我们都应该再次考虑我们的事业，不管你是制造汽车还是做馅饼，我们的企业现在已包含了更多的服务，而且越多越好。

 

　　BAXTER INTERNATIONAL是美国一家生产保健品和提供服务的公司，资产为90亿美元，它与用户发展了极为深入的关系：和用户一起规划发展目标，分享节约的开支或承担附加的耗费，一起承担商业风险。美国通用电气公司的一个执行官员谨慎地称之为交互式团体。在美国威亚海尤瑟公司，钟点雇员经常性地拜访用户的工厂以更好地理解他们的需求。甚至跑到他们在日本的厂家；英国航空公司正在改善它传统的航空服务内容，例如当发现一些乘客在空中比在中转站用餐的份量少时，就为头等舱旅客开辟了地面晚餐选择的服务。

 

　　用户忠诚度的真正魔力在哪里呢?如果改善这个忠实度，则收益会滚滚而来；受重复销售和工作配额影响的收入和市场份额就将增长，成本也会下降，而且不必特别去努力掩盖自己的不足。忠实的用户虽然期望一个好价格，但大部分时候他们追求的是价值，这时价格没有成为你的敌人，反过来会成为你筛选那些为一个便士而争执不休的用户的工具。

 

　　这些忠心的用户也相对要容易服务一些，他们理解你的方法和方式，并提出更少的需求。据伯因—克公司研究估计，减少用户5％的损失能带来25％—95％的利润。

 

　　更为有利的是，回头用户数量的增长增加了公司雇员的就业机会，事实上成为企业的骄傲，并因而导致与用户更稳定的关系。反过来，雇员工作时间的延长使之得到更多的知识和经验，工作效率也不断提高，而且令用户满意的思想能够使职员在都可以理解的共同目标下统一起来。伯因—克公司“用户忠诚·保持实践部”的负责人菲德里克·理查德德说：“用户忠诚度的光耀之处在于它是任何企业的试金石，对之不懈追求可使公司上下团结一心”。

 

　　不要期望通过一些肤浅的用户满意度测试而得到很多收获。一个执行官员曾说，餐饮业最大的谎言就在那些“你的晚餐如何”之类的测试答案中。许多专家认为这种通过与用户谈话所作的随意调查无异于自己拆自己的台，因为这基本上无法测试出用户真实感受的可靠性。据调查，餐饮业失去的用户中有60％到80％一般声称他们对服务满意或非常满意。威尔克用户满意度测试顾问公司的总执行官埃伦·佩森说：“用户的满意度可以比作是在棒球场上，质量和计分是用户可靠度最好的指示器”。瑞斯—斯昂顾问公司的约翰·魁思珀瑞将单纯的满意度测试嘲讽为是一种自我陶醉。劳森管理发展国际学院的教授温得默韦建议要用“做什么”而不是“是什么”来考查企业，这是一种全新的观点。

 

　　BMW把自己看成是“运输供应商”，从事的是集小车、摩托车、交通管理以及汽车回收系统为一体的事业，他们不仅仅是强调租用(现行汽车工业的流行趋势)而导致的语义转换，这也是一种建立良好用户忠诚度的极好方式。理想情况下，一般2——4年就有一部租出去的车为用户所购买。韦尔普公司的首席行政长官大卫就将其公司重新定义为“织品维护或者是食品保鲜企业”，而不是什么洗碗机或者是冰箱制造商。这家公司的研究是从人们晚上将赃衣物扔到洗衣机篮子里开始，一直到衣服洗烫折叠好为止。

 

　　另外一个正在被重新检验的观点是：公司50％—80％的利润来自于20％的用户。一般都认为将公司资源集中于一类客户面不是反复无常、无足轻重的次要客户身上会有直接效应，例如拜克司特公司发现它80％的销售增长来自于它已建立起关系的大用户，但是很少有公司对他们拥有的用户付出了足够的注意力，他们往往只是追逐企业短时间的利益。

 

　　总部设在俄亥俄州的班克·宛公司，一直保持着用户收支平衡波动的表格，它一注意到有收大于支时就打电话给零售用户，极力向他们推销存款证，以寻求用户不断增长并加深“与用户之间的关系”。

 

　　威仑德说，用户就象工厂和设备一样，也是一种资产。问题是，大多数公司都没有建立起可以衡量用户忠诚度的资金指数系统。如果不能衡量这一点，你就不能管理它；事实上，如果你不能衡量，管理者们也就似乎不能注意到它们。理查德德提出了一种衡量方式：“基于现金流向分析，就能用金钱这种可以衡量一切事物的形式来度量与用户关系改善的效果。”

 

　　他说，象STATE FARM保险公司、MBNA信用卡公司，以及丰田摩托的LEXUS分支机构之类的公司，都在“建立能发挥真正作用的用户忠诚度度量系统”。例如MBNA测试人们使用信用卡的积极性，公司每天跟踪每张卡的收支平衡情况，并进行用户满意度的15种测量。MBNA的平均收支平衡是2500美元，而工业上的平均水平只有1600美元，它拥有98％的赢利用户。

 

　　下面是一些具有影响力并且对于培养用户忠诚度可以起到很好作用的方式。

 

　　不限于销售一种产品

 

　　3M公司除了向鲍伊斯凯思卡得公司提供木材外还提供办公用品，它通过在这家公司仓库中使用逻辑标签分划位置点而加快了交货时间。3M商业供应办公室的库克很相信来自逻辑学、管理信息系统和市场人员组成的交互式功能小组，他说：“所有这些人都有他们与用户的联系点，每个联系点都是使用户满意的一个因素”。

 

　　他们的基本观点是：理解并解决用户的商业问题，你与用户的关系就更进了一层。当它的一个办公用品超级市场用户最近在澳大利亚开设一个合资企业时，3M就派了两名职员到它在澳大利亚的分支机构，针对超级市场的特别需求进行培训。

 

　　十年间，汽车工业在产品质量的前沿阵地竞争之后，正朝典范服务的境界迈进。福特汽车用户交流和满意部副总经理汤姆说：“向用户销售产品和拥有用户的过程将决定你的胜负”。

 

　　福特公司从产品分销商中发现了通过更好服务来获得竞争优势的机会：工业上一种汽车品牌顾客使用之后再购买的比率平均达到45％，因此，福特公司比GM公司和CHRYSLER汽车公司更主动地发展了汽车租用事业，并将之看成是获得更为满意的用户的方式。

 

　　经过广泛的用户调查，福特公司给销售和服务中用户需求的90种事物下了定义，整理为7个服务标准以及6个销售标准。在过去的一年中；福特公司的分销商都是用这些标准来比较和衡量他们的工作的。除此之外，公司与分销商共同工作时还必须遵守8个标准。

 

　　英国航空公司审视了它的基本业务航空运输后，重新策划了头等舱运输，强调空中和地面一样的服务。因为旅客在飞机上只想睡觉，大多数航线希望把纽约至伦敦的前舱白日飞行改成夜晚飞行。温得默韦教授深入考察后建议采取以下措施：给予头等舱旅客地面用餐的选择，而且旅客一上飞机，如果愿意，就可以穿上英国航空公司的睡衣裤，把头放在真正的枕头上，盖上起绒织物，享受不受打扰的自由飞行。到达自的地以后，这些休息好的旅客可以用早餐，使用舒适的起居室，沐浴，甚至可以在商事活动前烫好他们的衣服。采取这些措施，英国航空公司到1994年3月为止的年利润增长了61％。

 

　　成为用户的伙伴而不是卖方

 

　　大多数人在谈到成为用户的伙伴时有很多东西可谈，但实际上要做到这一点，建立起与用户的深层次关系远比大多数公司想象的要多，通常的情况是，你先前为使自己成为用户伙伴的努力往往因为不稳固的基础关系而化为泡影。

 

　　针对保健组织、医疗保险以及政府等给医院收入带来的压力，班克司国际公司采取了新的措施。最近，它和一系列医院协商了建立风险分担的同伴关系：他们与用户一起制定费用指标，然后分享节省的开支以及承担超过预定指标的附加费用。

 

　　BAXTEP公司通过这些方式和其它医院一起使治疗过程中的使用仪器和绷带的过程标准化，并分送到手术地点。公司执行副总裁说：“这已超出了用户忠诚度的培养，我们在共享利润和承担损失，通过降低费用赚钱”。

 

　　班克司公司还着手实施韦鲁克林革新管理程序，负责输送设备到医院，经常是一天送好几次。从1993年5月以来，公司甚至还担负了清洗消毒设备、安排医院职员照看病人的工作。在某些医院里，班克司公司的职员24小时在现场工作。1993年仅仅通过韦鲁克林革新管理程序的实行，销售额就增长了l／3以上。

 

　　加利福利亚戴利城瑟顿医疗中心医院物质管理部门负责人乔治·瑞恩预计，虽说医院供应成本已降低了30万美元，总的销售市场在变小，但班克司公司还将保持更大的市场份额。

 

　　合作也使售后服务得以重新定义。美国通用电气公司销售大汽轮机，其售后服务是其事业中很大且极为复杂的一部分。1970年，南加州的伊底森公司买了两台通用电气公司750MW蒸汽轮产生机。1993年，通用电气公司和伊底森公司一起组成140人的交互式小组，共同为伊底森公司使蒸汽轮机运行中断时间(用于维护)减少了一半，维修成本也降低了50％以上。

 

　　能源产生部的销售和服务副总经理华哥说：“你不得不深入进行用户调查，而且作为一个共同的整体进行工作将增进彼此间的交流”。通用电气公司和伊底森的执行官共同参加了通用电气公司在纽约的CROTONVILLE培训中心的革新管理会议。如果伊底森公司把目标定在成本、规划以及安全性上面的话，通用电气公司将得到回报。华哥说：“如果他们赢了，那我们也赢了”。

 

　　理解你的用户，设身处地为其着想

 

　　威叶黑尤瑟公司的职员为用户工作了一周时间，从用户观点看问题使他们获益非浅。在公司华盛顿分支机构工作的钟点工彼得森说：“正因为是新闻纸制造商，这正可以说明你不一定知道高速印刷中需求什么”。

 

　　威叶黑尤瑟公司过去常常在打印新闻报道的新闻纸上贴上小小的条码。在一家用户那里，他们发现条码贴在了报道上面，只需把条码位置简单地移动几英寸，问题就解决了。这种深入的个人化的考察研究比简单地估量你的竞争对手，或对你的用户作常规的调查能对公司策略起到更好的指导作用。吉米尼顾问公司弗兰克说：“如果你和一个用户一起工作一段时间，你就能摆脱商品的陷阱；但如果你用与你的竞争对手的关系来定义自己的工作，那么你的产品就商业化了，你已陷入了单调地复制模式”。

 

　　因为买卖双方自然的对抗现已隐而不见，今天明确每一个最终用户相对容易多了。肯内姆公司的用户满意度主任詹姆斯说：“当我在公司作销售工作时，我注意到很多销售人员在一般情况下很随意地切断了客户与公司其余方面的交流”。买方和卖方，他说，常常把大部分注意力集中在价格上，并将视线限制在其个人的业务范围之内。

 

　　为了建立和加强与用户的联系和交流，派送职员到用户工厂参观是肯内姆公司的习惯作法。例如，公司有一次把在田纳西州一个工厂的300名员工带到弗吉尼亚州的一家汽车部件制造工厂，员工在那里得到了他们生产的工具在实际运用环境中的第一手资料。这样做不仅巩固了与用户的关系和合作，同样也体现了用户的重要性。

 

　　建筑和农业设备制造商代耶尔·克公司让它的工程师到乡村中去，察看用户使用他们产品工作时的原初形态，观察一般持续10天甚至更长时间。他们最近对7000系列谷物拖拉机传动部分的重新设计就归功于这种谨慎的工作方式，该机能对大蒜和其它农作物采用极慢速度的工作，加大了座舱空间而使之变得很舒适，其自动控制系统也使农民不再需要辅之以手工劳动。公司还根据农庄主的后代是否继续使用公司的产品来衡量用户的忠诚度。公司非常理解在耕种和收获季节里的停工对于农民来说无异于灾难，因而他们在服务方面特别小心。在某些区域，公司全天24小时提供主要部件的替换服务。

 

　　这家公司还经常邀请它的用户到它设在伊诺斯州MOLINE的总部。在过去的两年里，他们一共邀请了100位高尔夫球场负责人前来作客，以反馈他们对产品和设备的意见，以及该如何设计以更有利于服务的建议。1993年，公司的高尔夫和草皮设备的销售额增长了35％。

 

　　为赢得你的用户，首先赢得你的职员

 

　　建立用户忠诚度的一个最大障碍是员工的频繁流动，而且这确实是一个问题。据估计，现在平均每家美国公司里有半数左右的工作人员在不到三年的时间内离职。显然，频繁的人员变动增加了培训和雇佣成本。

 

　　相反，职员的稳定性意味着你拥有理解用户需求的工作人员以及更好的生产率。汤姆·鲁贝尔说，即使在建立忠诚度难度很大的零售业方面，许多公司也在考虑改变以往雇佣低收入工人的惯用策略。

 

　　但并不是有了高工资就能解决所有问题。更为重要的是，公司要能够对反馈回来的信息作出反应。一个为讲西班牙语的信用卡用户服务的接线生建议为这些人的电话加一个单独的800数码，公司受此启发之后，10天之内建了一条新线路，结果比电话接转更便宜、更快捷。HINES说：“这件小事情得到了正确处理，市场竞争的任何时候都有大量这样起作用的小问题需要处理”。

 

　　费城的旅游管理公司激励员工用蜡笔表现他们对公司的感觉并将画送到首席行政长官海尔那里，他是《用户第二位与特别服务的其它秘密》一书的作者，很有名气。这家公司的用户赢得率是90％以上，它的职员在接受培训后每年的变动率只有6％左右。

 

　　建立用户的忠诚度需要赋予企业革新的动力。莱兹—卡尔顿饭店在企业中拥有自己的尺度，它的职员可以支配2000美元来补偿一个客人的不满，只要使客人高兴就可以超越他们的常规作法。代价可能是昂贵的，但是用户服务顾问、技术支持研究部的高级副总裁玛维华说，被解决了问题的用户比那些没有问题的用户要忠诚得多。

 

　　热情的服务之后还有冷静的盘算：客人记住了这种服务水准并会告诉他们的朋友和同事。质量副总经理珀瑞克说：“关于服务质量，人们很难作出理性的理解。个人特别服务是我们赢得回头客的方式”。莱兹—卡尔顿饭店90％以上的客人成为回头客，那些在这家饭店举行过会议的客人回头率更高。

 

　　虽然现在赢得回头用户比以前任何时候都更为复杂，企业却为迎接挑战作了更好的准备。卡侬计算机系统公司拥有130万用户的数据库，最近，它向所有购买了卡侬彩色打印机的用户发出信函，询问是否需求桌面印刷的彩色扫描仪，难以想象的是他们获得了50％的回音。他们提供了特别的服务：购买了彩色打印机的用户如果买下彩色扫描仪就可得到四个免费的墨水托架。现在卡侬计算机公司正在考虑让“飞来飞去”小组为它的大用户提供更好的服务。

 

　　共享信息和收集信息同等重要。在比恩公司，电话服务生将接到的用户评论输入电脑。几天之内公司各部门的决策制定者就可看到这些信息，他们前年秋天成功地引入童装生产线，就归功于这种信息收集和市场调查研究工作。

 

　　质量活动在美国为企业普遍接受的十年以后，可以认为这个概念是强调用户和职员的重要性，是强调连接两者过程中首要因素的结果。斯坦弗商业学校教授杰弗在他最近的《通过人的竞争优势》一文中写到：“质量的语言—‘顾客’，是在质量管理程度中常见的一种形式，而且提供给用户的内部和外部服务的定位，都以重要的方式改变着衡量尺度和关注点”。

 

　　用户定位和其它总体质量的重视也证明它们是易为大众知晓的。埃姆·鲁伯公司是提供主要在办公室内使用的组件的制造商，是1993年BALDRIGE质量奖的获得者，它正在和日本用户共同工作于下个世纪的研究项目。无独有偶，伊克斯普锐斯公司、莱兹—卡尔顿饭店和尤尼·瑟尔公司三个市场上争夺用户的顶尖高手，都曾是BALDRIGE质量奖的获得者。

 

　　在公司内部，非常重要的一点是把建立用户忠诚度变成每个人的责任：在现今的企业中，知识如此专业化，信息如此广泛传播，因而每个人的努力都是不可或缺的。那些允许职员拥有主动权为用户服务并因此而带来的挑战使公司看到：当人们被要求负责任时，他们就会有责任感。在对这种责任的追求之下，培养用户的忠诚度成了一种崇高的事业。

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