我们来回顾一个不幸的例子。美国的富国银行(WellsFargo)，一直是国内银行业的学习标杆，而它的由盛转衰的历程足以给各行各业敲醒警钟。

 

　　1983-1998的15年间，富国银行股价涨势超过大盘股指的3.99倍，它因此登上管理史册，和另外10家同为《财富》500强的企业共同被管理思想大师吉姆·柯林斯选中，称之为正在“从优秀走向卓越”对企业，许多投资者还将其纳入了自己的投资组合。

 

　　结果打脸的是，到了2016年，这家银行的员工却瞒着客户私自开设了350万个存款和信用卡账户，公司为了给这件事擦屁股，支付了1.85亿美元罚款和610万美元的客户赔偿，另外还为集体诉讼花费了1.42亿美元。

 

　　富国银行至今没有走出过那次灾难的阴影。2017年这家银行第一季度信用卡申请量同比下降42%，新开设的支票账户同比下降35%。雪上加霜的是，这一年富国银行旗下业务再次爆雷，比如未经授权的抵押贷款修改和费用，以及汽车贷款不当操作，富国为了偿付即将到来的诉讼费用，又拨出32.5亿美元款项。

 

　　2018年，美国消费者金融保护局（CFPB）和货币监理署（OCC）联合开出了10亿美元的罚单，为了应付此事，富国银行的诉讼费又增加了8亿美元。在此之后，接管银行的CEO蒂莫西·斯隆（TimothySloan）也于2019年3月辞职。

 

　　机制君认为，这家银行业的翘楚成功的原因曾有无数人去总结，但是它失败的原因更加值得反省，我们不禁想弄明白，这一切究竟是什么原因造成的？

 

　　实际上，富国银行衰败的关键因素，始于一项的绩效指标——交叉销售业绩。

 

　　什么是“交叉销售”？这其实是一个很常见的指标。网络上有句话，把一个产品卖给一千个人，不如把一个产品卖给一个人一千次，这话有点夸张，但交叉销售其实就是“让同一个客户多次购买”高级一点的说法。

 

　　富国银行在2016年第三季度财报中特别强调，努力“让交叉销售的指标与长期零售银行业务关系的战略重点保持高度一致”。这话通俗点讲就是，为了搞好长期客户关系，请伙伴们多向老客户拉业务。

 

　　有一说一，这项绩效指标简直太稀松平常了，怎么会有那么大的破坏力？然而员工正是为了完成这一指标，决定瞒着客户违规开设大量存款和信用卡账号，最终破坏了银行和许多重要客户的长期关系。

 

　　和富国银行的情况一样，几乎所有组织的战略都会受到类似指标的扭曲。索尼曾经痛斥绩效指标给员工创造力带来的遏制，以及对业务带来的负面影响。传统的绩效指标的弊端在哪里？首先它强调考核，跟薪酬挂钩，对员工具有很大的强制性；其次绩效考核自上而下执行，一般员工不了解战略，却对指标心知肚明。这样一来，在员工潜意识中，绩效指标自然而然就替代了战略。

 

　　该观点得到了学理上的支持。一项通过观察大脑血流量核磁共振成像来了解人们决策过程的研究显示——只要有指标的存在，人们就可能产生替代倾向。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡内曼（DanIElKahneman）教授还提出了这种替代倾向产生的三个必要条件：

 

　　1.目标或战略相当抽象。

 

　　意思是，因为企业的战略通常是抽象的，但是指标很明确，所以员工很容易产生用指标替代战略的倾向。那么，企业怎么杜绝这种情况呢？机制君给大家两条措施：

 

　　1.要有上下贯通的协同机制

 

　　绩效指标服务于战略，却扭曲了战略。这是因为传统组织的绩效指标，高层是制定者，员工是被下达指标的对象，好比对着机器输入参数一般，这让员工缺乏主动靠近战略的意愿，更合理的做法是自上而下的战略制定和自下而上的反馈结合。

 

　　华为提出了开发战略到执行（developstrangytoexecution）的新概念，它分为四个环节：战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，它是一个不断动态循环迭代的过程，各层级员工充分参与，它不是自上而下的贯彻，而是“动车组式”的上下协同，能够保证信息上下畅通，减少组织跑偏的风险。

 

　　2.减弱薪酬相关性，用增量指标激发内驱力

 

　　传统连锁企业采用利润分红制，也就是单一的利润指标。比如拥有近百家门店的伊丽莎白美容连锁，原先它给门店员工提供门店利润的10%作为团队分成，结果有些老员工积累了一定量的客户以后就不愿意开发新客户，还不断给老客户推销买这买那，拉低老客户的服务体验，而服务业经营的恰恰是客户满意度。

 

　　为此，自运行团队给它增加利润增量（每月利润新增金额）、利润超量（每月利润超过历史记录的金额），以及客户粘度系数（老客户回头率）三项指标，并构造了新的分红函数：

 

　　门店分红=（利润存量*10%+利润增量*30%+利润超量*100%）×客户粘度系数

 

　　从此这家企业随着客户满意度直线上升，利润也水涨船高。

 

　　最后我们再强调一点，传统的绩效指标本质上是在高层和基层之间撕开了一道知与行的鸿沟，而我们通过机制的重塑使鸿沟得以弥合。
   
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