过去，实体行业的高管们相信，在残酷的行业竞争中，他们必须用低工资策略保持竞争力。毕竟给员工减工资的提议容易通过，对成本的降低立竿见影，对高管的前程百利而无一害。

 

　　但是，决策者们随即陷入一个恶性循环：

 

　　人力预算降低导致人手不足和高离职率，然后运营问题频出，销售额和利润随后减少，人力预算不得不继续降低，人手不足和高离职率问题随后加剧。

 

　　随着电商一轮又一轮的冲击，许多实体零售商一反常态开始给员工加工资。这并不容易，加薪的提议很难通过，还可能危及到决策者的职业生涯，尤其是当企业面临盈利压力的时候。但过去3-5年，沃尔玛、麦当劳、GAP、等主流跨国公司仍在尝试提高薪酬待遇。

 

　　可是问题的关键在于，你千方百计给员工加薪，员工还未必买账。换言之，薪酬激励可能不会直接带来员工的效率提升，以及业绩的增长。为什么会这样呢？

 

　　麻省理工-斯隆管理学院教授泽伊内普·托恩（ZeynepTon）花了15年研究这个问题。

 

　　她观察自己的研究对象——一家大型零售商给员工薪酬超过行业平均水平的一半多，还为新员工投资了至少两周的培训项目。但这家公司不仅员工业绩平平，公司在招聘网站上的评分也很低，公司的高管对此非常郁闷。

 

　　泽伊内普对照了自己的其他研究对象发现，对于那些经常入不敷出的零售业一线员工来说，有竞争力的薪资虽然很重要，但金钱不是员工们诉求的全部。

 

　　这家公司的问题在于没有倾听员工想法的机制，所有与推销有关的决策都由总部做出，总部和一线之间的隔阂很深，比如某些品类的商品种类极多，员工不得不花大量时间做枯燥的补货上架工作，消极情绪不断积累，这种参与感和向上沟通的缺失无法用金钱弥补。

 

　　我们再说一个例子。

 

　　2018年的一天，沃尔玛CEO高福澜（GregForan）去了华尔街，他告诉投资者：“如果你们给我们一个喘息的机会，先不去计较利润，我们保证将收入提高。我们需要三年时间。”

 

　　接着沃尔玛做了什么呢，他们投资27亿美元，来为全球5000多家门店的一线员工提高薪酬、福利和建立培训学院。但加薪和培训不是沃尔玛改革的全部，只是系统性改革中的两个用来鼓励员工成长，提高工作效率的手段。沃尔玛有一个名为“路径”（Pathways）的项目，新员工入职后的最初几个月中，会得到一系列的零售技能，包括客户服务、促销、团队协作和沟通培训，成功完成课程的员工薪酬会提高。

 

　　同时，沃尔玛做了很多自下而上的创新，比如加强数字化建设，并增加店铺员工获取信息的渠道，进而让一线员工参与到其工作方式以及工作流程的改进中来。完成改革后，沃尔玛的销售额增长速度逐渐快于成本，开始高歌猛进，员工保持率方面已取得巨大进步，而原来投入的27个亿也很快回本了。

 

　　可见，有些企业的薪酬激励是成功的，有些企业的薪酬激励彻底失败，我们很难知道，一名企业高管需要走多少弯路，撞多少次南墙，才能理解薪酬不是员工诉求的全部。

 

　　有一点必须指出，企业的机制改革不是为了在内部打一次激情四射的“鸡血”，而是为了适应环境。它往往伴随着新的市场环境和新的管理对象的转变，比如电商的崛起以及90后、00后员工的逐步成为职场主力。新的市场背景和人文环境需要企业的改革转变传统的思路。

 

　　许多公司的改革往往出于快速见效的冲动和自上而下的决策习惯，企图通过一纸命令完成改革，你必须抑制这一冲动。员工是有理性也有情感的复杂的人，不可能被“遥控”得明明白白。改革的顺序应该从一线开始，自下而上推进。

 

　　尽管这种改革顺序速度可能更慢、成本更高，但这就是那些传统企业持续成功的秘诀，也是互联网企业奉为圭臬的运营准则。

 

　　如果一线员工参与转型方案的制定，各门店、各部门、各事业部的具体诉求能够被充分考虑，他们的支持率和参与度都会变高。如果你在高级写字楼里枯坐，连和一线员工说一句话都办不到，怎么指望设计出符合他们利益诉求的机制呢？许多企业的薪酬激励失败也就见怪不怪了。

 

　　不是每家公司都懂得从一线开始设计机制，《自运行机制》的很多学员曾经表示：“我们以前从不问一线员工的意见，我们往往直接发布政策，告诉他们怎么做。”因此，在他们第一次接触自运行的时候往往会感叹“太对了”。自运行理论创始人戴天宇老师的话让他们深受震动：“经济基础决定上层建筑，一线员工是企业创造最多盈利的群体，自运行机制是从一线开始设计的。”
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