我们也希望能给员工更多的授权和参与。与战略相联系的能力是一个重要的成分，可以帮助人们感觉到他们是为组织带来变化的一部分。当我们将战略与日常工作联系起来时，就会发生这种情况。

 

　　大多数关于战略发展和战略规划的书籍和课程都集中在分析性很强的市场定位方面，从而导致需要聘请一个顾问团队，产生大量的数据，并开发出漂亮的PowerPoint幻灯片。战略不只如此，很多时候，它只是设定一些方向，确保实现明确的目标。

 

　　这就意味着，战略比人们想象的要更多地涉及到问题的解决。解决问题，简单地说，就是缩小差距。它不仅仅是修复错误。战略是关于确定需要弥补的正确差距，有目的地设定这些差距的方向，并使用创造性的解决方案来推动差距的弥补。

 

　　为了更好地利用解决问题的能力，并将其与动态战略思维相结合，我们可以采取三项行动。

 

　　把解决问题作为洞察力的来源

 

　　你的团队一直在解决问题。这些问题是可见的吗？我们是在解决这些问题并继续前进，还是利用这些问题来说明哪里有机会？日常问题的解决，无论是内部问题还是客户挑战，都为战略差距和机会提供了巨大的洞察力。

 

　　例如，如果你正在经营一家咖啡店，并不断地与烤豆的新鲜度和可用性的变化作斗争，这些日常的供应链挑战可能会提供洞察力，让你应该垂直整合，开始自己的烘焙。此外，如果你的顾客因为在家里煮咖啡而减少了来店的次数，你可能会意识到，向他们出售你自己的烘焙豆可以填补这一空白。

 

　　虽然你可能会建立一种授权文化，让你的团队浮出水面，解决他们的日常问题，但作为一个领导者，你仍然希望能看到人们正在挣扎的问题。这并不意味着你必须接管解决方案，或开始批准人们的行动。战略思考者需要投入，以形成良好的洞察力，而很少有比你组织中的日常问题解决工作更多的洞察力来源，无论这些工作是正式的还是非正式的。

 

　　框定需要弥补的战略差距，确立战略方向

 

　　好的问题解决方式都是通过学习和实验来弥补定义明确的差距。将你的战略定义为需要弥补的明确差距，而不是仅仅描述解决方案的常见做法。这是很强大的，有几个原因。首先，这使你能够更灵活地发现新的解决方案，在保持方向的同时进行调整，并学习你的成功之道。如果战略是关于缩小差距的，那么就有多条前进的道路，你就不会被锁定在一套你只能希望是正确的答案上。

 

　　将战略设定为缩小差距的第二个原因是，它允许你的团队中更多的人为缩小差距做出贡献。例如，如果你是一家制鞋企业，而你的战略差距是帮助客户建立对购买鞋子的情感依恋，那么每个人都可以找到方法来弥补这一差距。团队成员不只是设计更好的鞋子，而是让鞋子的包装更吸引人，让购物体验更有个人色彩，让购买后的支持成为一种社区和参与，而不仅仅是交易。你可能无法想象你的员工可以通过哪些方式来弥补差距，除非它被定义为一个差距。当它只被定义为一套解决方案时，你就会被你最初的思维过程所限制。

 

　　将战略转化为行动，并建立明确的方法，对执行中的问题进行优先排序

 

　　战略往往被留在PPT的甲板上，然后在具体的战略审查会议上进行审查。相反，将战略转化为行动，并尽可能使其成为战术性的。团队生活在战术中。这仅仅是为了保持灯火通明，还是为了实现战略？改变你的管理系统、会议、衡量标准和角色，以反映战略。使确定进展与缺乏进展的能力尽可能清晰可见。

 

　　然后，当战略执行停滞不前、摇摇欲坠或面临新的摩擦时，那么问题的解决就会迅速出现，而且是以一种集中的方式。如前所述，世界的发展相当快。客户的需求在变化，竞争也一直在进行。我们必须有快速浮现问题的能力。解决一个新发现的差距的速度往往比这个解决方案的好坏更重要。这一点在大流行病期间表现得很明显。那些能够快速转向的组织比那些花了很长时间来组织自己转向的组织做得更好。
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