语音播放 每个公司都想招到既有工作经验，又能很好融入公司的人，但这在人才已经是卖方市场的当下越来越难。而管培生作为是一个特殊群体，他们底子好、意愿度高，只要经过系统培育，能够提供平台和成长机会，就会给公司带来不期然的精彩——有个案例是中海曾有个项目，管理人员平均年龄28岁，清一色的“海之子”管培生，这个管理团队曾创造了单体项目销售80亿的奇迹，至今未被打破。除了业绩产出外，MT对于优化公司人才机构，促进公司人才梯队建设等都有积极的意义。在这种注重内部人才培育已逐步成为共识的大背景下，管培生培养项目在越来越多的公司开花。
MT培养项目遇到的问题与尴尬
开展MT培养项目的公司很多，但并不是所有的MT培养项目都能成功。分析MT培养项目出现的问题，一般表现为两大方面：1、培养质量：没有达到快速成长成才的预期，MT以及MT培养项目得不到业务部门、公司高层的重视和认可；2、稳定性：MT的职业发展预期得不到满足，造成MT快速流失。
一般来说，成熟的MT培养项目，或者说理想的MT培养项目一定要纳入到人才管理体系中，MT培养项目本身就是人才管理的一部分，它的框架设计一定是符合公司的愿景和价值观、能够匹配公司的短中长期的人才战略，甚至和经营战略契合的，要在人才供求规划的前提下，明确目标、流程及权责，有清晰的标准、评鉴工具，有着有效的跟踪和衡量机制的。
但现实是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已经相当规范的外企、部分国企和少数民企。如果一开始，MT培养项目就是纳入到人才管理体系中的，那么，MT培养项目一般问题不大。但大部分的公司人才管理体系还不完善，MT培养项目的入口和出口有的还不明晰，在这种资源和条件有限的情况下，MT培养项目如何成功？
建立系统培养体系，确保MT培养项目成功
培训部门尤其是和人力资源部门分离的培训部门、企业大学，最迫切的是提高MT的培养质量，通过MT本身的成功，赢得内部口碑，从而影响决策者、人力资源部门等，从制度层、流程层面推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。
那么，如何提高MT的培养质量，促使MT的成功呢？这需要建立一套科学系统的培养体系和方法。在这里，我们姑且借助大家都熟悉的70-20-10法则，加以说明：
1、10%的培训
系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。
（1）认识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使MT真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。
（2）活下来。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升MT的综合素养。（这些课程表面上看是通用课程，实际上需要一定的定制化处理，内容要注重与管培生的工作实际结合，注重其行为的养成。特别是针对管培生在实际工作中可能出现的问题开展，举个例子，遇到MT一开始进入岗位时不注重言行，给业务部门领导造成不好印象的情况，影响了以后的成长发展，这些可嵌入到职业化等课程中去讨论，形成共识和可行方案；再比如时间管理课程，我们不仅讲通用的技能，更重要的是就找一个真实的管培生一天工作作为样本，分析如何利用学到的时间管理技能，应对干扰，高效工作，这些课程的效果比笼统的讲原则、技巧要有效地多）。
（3）形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练MT意志，形成团队凝聚力，即使以后分散到工作岗位，仍能抱团取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也为日后形成学习共同体打下基础。
这10%的培训本来就是培训部门负责，问题不大，实施方式等通常采用小组制、项目制、高强度、严考核等，最大程度的增加MT在集训过程中的体力和智力投入。
2、20%的辅导和反馈
建立良好的带教制度，确保带教对MT负责——做好带教老师的选育和激励：
（1）选导师：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教老师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。
（2）育导师：要让带教老师明晰管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。
（3）激励和考核：不同角色的带教老师激励和考核是不一样，通常对业务部门领导激励是告诉他，给他一个助手和“嫡系”培养，能最大贯彻你的管理理念和管理意图；对于业务骨干，可以考虑管培生产生的绩效在一年左右的带教期内，一定的比例算作带教老师；对于高潜或后备，带教的成绩本身作为他们考核晋升的一块，另外也让他们借着这个机会，提升带人、管人的技巧。总之一句话，想方设法提高他们带教意愿度。
3、70%的工作历练
管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，要么能力提升不了，要么很快流失。这主要是工作历练上出现了问题，可以说这块是MT成长成才的关键，对培训部门来说也是最难把控、最容易出问题的，因为这时管培生大都已经进入到工作岗位，培训部门很难实时跟踪。
这一块的关键要么是为管培生设置挑战性任务，要么投入到具体项目任务中历练。避免完全陷入到打杂或事务性工作中去，这需要：
（1）充分与带教人沟通，让其理解这样设计初衷；
（2）找到简单易行的抓手。
在我们开发的管培生项目中，曾借用国外中小学“档案袋评估”的方式，设计了《成长手册》这个抓手来实现。成长手册共分四部分：每周工作计划、每周工作回顾、典型案例撰写和带教老师反馈。
《成长手册》的具体内容是：
（1）每周工作计划：由带教老师布置，其中要求必须有一项挑战性任务。这一项要求学员每周五提供下周工作计划，实际上这条是考核带教老师的。若每周计划未填写，则扣除管培生这部分的分数，若已填写但里面未设定挑战性任务，培训部门则会马上跟带教老师沟通。培训部门很难考核带教老师，但可以领用这个简单工具，逼着管培生和带教老师沟通交流，领任务。
（2）每周工作回顾：每项工作计划必须对应一个回顾；每项回顾需包含：a此计划的实施过程；b取得成果（最好有数据支撑）；c存在不足；d下步打算。这部分是重点培养管培生的工作回顾能力。
（3）典型案例撰写：每周撰写1个工作案例，采用STAR的格式（前期会提供如何撰写案例的课程、好坏案例的对比分析等）。通过案例撰写，提升MT观察和反思能力，这一步相当关键，一开始案例可能撰写的很差、管培生内心的抵触也会有，但只要强力推行下来，经过一两个月的训练和强化后，管培生的观察和反思能力会明显提高。
（4）带教老师的反馈：通过带教老师反馈，掌握MT一周表现。
后来，我们开发了详细的周工作回顾和案例撰写的评分标准，能够快速量化成绩，每周都会打分排名后，群发管培生、带教老师、所在部门，制造竞争氛围和压力。
在之后，管培生培养项目中，我们进一步优化完善，在成长手册前面增加了MT的基本信息（毕业学校、专业、岗位等信息）、管培生个性测评结果及分析、管培生能力扫描的雷达图（自评和团队评价）、集训的课程成绩及项目成绩、结合测评以及集训中掌握的信息提出的带教建议等信息，这样信息会在集训结束时交到带教老师，它们使带教老师从多个维度和视角了解管培生的角度，便于根据学员特点有针对性的开展带教和辅导。
几点注意事项：
归纳下来管培生培养项目中有几点需要注意：
1、多方绑定和参与。
培训部门要设法绑定业务部门、人力资源、高管等部门，让他们参与进来整个计划的讨论、制定和实施中，“有参与才能有认同”。如果不能绑定人力资源，很可能陷入“自娱自乐”中。
2、聚焦项目成功关键要素。
项目成功的关键要素要时刻清晰，每一个动作背后都有目的和逻辑，这个目的和逻辑要和关键成功因素匹配。比如到底要不要设置轮岗，有时在文化和机制还不能保证的前提下，业务部门认为人不是我的，带教的投入度不够，管培生也没有归属感，轮岗很可能没多久，把人轮没了。
3、找准工具和抓手。
每一个目的和意图，都要有抓手和工具帮助落地。这个抓手和工具一定要结合公司实际、要简单易行，便于操作。
写到这里，忍不住问自己也问诸位：管培生培养项目要这样做，其他的培养项目何尝不是如此？
如何打造最幸福的公司？
如果有人问，你幸福吗？想必你会说，没有工作生活压力，可以做自己喜欢做的事，我就幸福。你还别说，这样的公司真的可以有！
什么是最幸福的公司？
高薪、能为所欲为（发挥自己）、有成就感、受到尊重？其实最重要的是给员工以主人翁地位。
为什么要打造最幸福的公司？道理很简单，这是趋势也是迫于市场竞争的压力。不同于工业时代的生产线，员工是生产系统的一部分，人必须与有形生冷的机器协同，遵守机械的指令。如今，企业之间的竞争主要是创新力。创新力从哪里来，怎样才能激发出员工的创新积极性，这需要企业制度变革和良好的工作生活环境。
你的经理信任你吗？在你将份内工作做好的同时，如果还有其它想法，能够实现吗？你可以决定请假的天数吗？
同样，你信任你的经理吗？经理会为你争取权利，帮助你完成工作吗？如果你想换一份工作，你能与经理交流此事吗？
能做到上述几点的经理我们都喜欢，但只有少数人才能如此幸运。传统意义上的经理控制着你的薪水、升迁、工作量、岗位调配以及能否能有一份工作，他们的权力甚至触及你的夜生活和周末。尽管经理不一定会滥用这些权力，但是滥用的可能性依然存在。
经理并非坏人，但是我们每个人都可能为贪图便利或为享受权力带来的小刺激而滥用权力。与此同时，创造等级制度的责任并非全在经理；员工也经常创造自己的等级制度。
下面让我们一起看看谷歌、3M等创新力极强的公司是如何打造最幸福公司的：
在谷歌，尽管公司希望每个员工像主人翁一样去体会、思考和行动。但人们总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。比如，开会时人们自然会将中心的位置空出来，留给晚到的领导。
谷歌试图打破这种规则。比如规定谷歌人每月只能带两位客人来公司餐厅，带上父母和孩子来也没问题。谷歌认为偶尔享受一段快乐的经历比遵从规则要更好。
不同于工业产品生产，知识劳动者需要激发其创新能力，必须给员工以充分的自由。给员工以充分授权的第一步，就是要保证人们能够安全地发表意见，所以谷歌尽可能削弱经理的权力。
实践也证明，经理拥有的正式授权越少，就越难利用胡萝卜加大棒的政策限制团队，这个团队的创新范围就会越广。
1.消除地位象征（强调平等）
在谷歌，经理不能独自做出聘用决定。然而，想要创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动，单单在招聘和升职管理上采用创新的方法是不够的。
谷歌的做法是：减轻人们内在寻求等级划分的倾向，消除显示权力和地位的象征符号。谷歌只有四个明确的级别划分：员工、经理、主管和高官。针对技术员工还有一条平行的职业轨迹，他们职业生涯可以一直保持着独立贡献者的身份。
此外，谷歌还消除其他象征或强化等级划分的方面：最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与员工是一样的。没有针对高管的专门餐厅、停车位或补贴。
2.依靠数据而不是经理的想法做决定
除了将权力带来的地位象征最小化之外，谷歌第二项创新是：依据数据做决定。
依靠数据可以帮助所有人摆脱困境。高管不应把时间浪费在无谓的争论中，只需做一次实验。这样管理层就能得到解放，只需操心那些难以量化的事情，这样通常能够更好地利用他们的时间。
为了消除升职可能引发的流言，谷歌人力分析团队公开了与升职相关的数据，证明其升职过程不存在偏见。
同样的做法还用在自我检查、产品检查上，完全以数据为决策依据。
3.让员工塑造自己的工作
除了限制领导者传统权力和依靠数据决策之外，谷歌还给予员工超乎寻常的自由度，去塑造自己的工作和公司。
最早做这样尝试的是3M公司，一直给员工15%的时间做探索。“3M有一条核心理念，就是创造需要自由。”
谷歌实行的则是20%时间，即我们的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联。
对于这些自己感兴趣的项目，其运转游离于正式的管理监督之外。谷歌认为，强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的。
4.高期待收获高收益
有人争辩说这样授权于普通员工的做法会造成混乱，每个人的观点都得到重视，任何人都能提出反对意见，就没有一个人说了算。现实情况是每一个问题都需要有一位决策人。如果管理得当，无需所有人意见一致，以数据为依据，积极探索最好的办法。反对者即便不赞同结果，也能理解事情的始末，尊重理性的决策。
在决策时经理的作用就显现出来了，这是打破僵局的唯一办法，也是管理者的首要责任。不让经理掌控权力，主要是防止经理管得太多。
作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号：你关心团队所说的话。
作为一名经理，放开管理的缰绳会令人害怕。毕竟，如果出现错误，你的职业生涯就会出现危机。
经理们忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的机会，也给自己节省出更多的时间应对新的挑战。
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