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客户管理
想要成功的做好客户管理,这9个逻辑很关键

网络

2022-09-13 10:30

 纸引未来网讯 想要成功的做好客户管理,这9个逻辑很关键
   
      1、后端比前端更了解客户
 
  处于后端的客户成功提供客户使用的真实信息,比前端的销售、市场部门更准确,所以对产品定位有很大价值。但主导产品的还是产品战略,与公司战略挂钩。
 
  
 
  上图蓝色实线表示产品版本已经走到这里;蓝色虚线表示原产品路线图。
 
  在发现需求(红点)全都往右偏时,产品部门应该与时俱进进行调整,规划新的产品方向(蓝绿色实线)。
 
  而这些需求,一部分来自市场、销售部门,但更大权重来自客户成功部门。
 
  CSM(客户成功经理)比销售代表更了解什么样的客户能把产品用起来,以及客户尚未满足的深度需求在哪里。
 
 
 
  2、专注才能专业
 
  
 
  在一次交流中,我们发现有个同学企业CSM拿到的转介绍(新客户),是CSM自己做成交的。
 
  我建议他们在注意转化效率的同时,注意专业分工的问题。同时,在转介绍上,销售代表与CSM也有很多争议。
 
  可以想象,客户资源边界不清晰(转介绍不是一个客户本身的属性,无法做资源区隔),会不断造成双方摩擦,损耗协作关系。
 
  
 
  
 
  在专业分工上,大家还容易有一个误区。
 
  我们把销售、实施、CSM分为3个不同岗位,不是因为硅谷SaaS公司这样做我们就该照抄。而是要理解背后的逻辑,因地制宜。
 
  
 
  SaaS企业建立客户成功体系,最大原因是CSM部门运作起来有规模效益。
 
  如果咱们公司都是一年中多次产生商机的大客户,也许“大客户经理”(AM,Account Manager)的逻辑会更通顺。
 
 
 
  3、标准化才能规模化
 
 
 
  《客户成功经济》(作者Gainsight CEO Nick Mehta)说到CSM发展的关键:专业化、标准化、规模化。我的视频号也专门讲过这一段。
 
  标准化是规模化的前提。
 
  翻译一下,这也是我说的那句:无标准、不复制。
 
  没有形成可复制的业务流程、人才招选育留的标准、业务运营的机制之前,不该规模化,也无法有效规模化。
 
  至于固化下来的客户成功组织架构大致是这样。需要因地制宜,但各家企业的组织框架是类似的:
 
  
 
  
  4、优秀团队=正确目标+正确激励
 
  +合适人才+用心运营
 
  带出一个优秀的团队真心不容易,目标、目标数值、激励方式、人才画像、运营能力,缺一不可。
 
  
 
  其中,有个同学问:CSM的KPI应该是a.续费金额(业绩),还是b.续约率、健康度?
 
  a是非常短期的,只抓短期业绩,CSM团队变成了“第二销售团队”——客户不满意,公司长期价值也会下降。
 
  以前我也是坚持CSM团队只考核3个KPI:①续费率②续约率③活跃率(重要性由高到低)。
 
  但接触的企业多了,我也发现考核短期业绩也有很大的好处,就是很快能看出哪些人努力并且有效率。
 
  此外,在早期,咱们还没有找到活跃率(+健康度)与12个月后的续费率之间的相关关系(也许是活跃度指标还没正确定义)。
 
  我最新的理解是:不同阶段,激励的重点不同。
 
  ①在早期阶段:团队稚嫩、专业能力不足时,抓短期业绩指标,容易筛出肯努力、也有培养前途的人才,这也很重要。
 
  ②进入方法沉淀阶段:提高人才密度,打造高质量的流程、方法和文化氛围。对客户成功来说,很重要的是能找到我说的“活跃率与续约率、续费率”之间的关联关系。定义清晰的活跃度指标和目标,抓好过程。
 
  ③进入复制阶段:达到以上状态后,我们就对长期目标与短期收益有所掌控。这就可以开始复制。这时候的关键是降低SOP的难度,人才画像的底线要求不宜太高。管理上,也应该更重视过程结果(如活跃度、应用深度等),续费应该是自然而然发生。
 
  这时候就应该不再以短期营收业绩为考核重点,更应关注影响长期结果的活跃度、健康度、续约率、续费率。
 
 
  5、找到活跃率与续约率
 
  之间的必然关系
 
  文章《客户成功工作的关键抓手》讲的也是这个主题,但与实战营同学们的碰撞,让我有了更深的思考。
 
  
 
  在实战营中,有的同学上完这节课,很快就在自己公司的客户活跃度与续费率之间找到了相关性。
 
  当然也有服务大客户的CSM负责人说没找到的,样本数不足,这也可以理解。但我们的这个努力方向是确定的。
 
  这个逻辑再往下深挖一些——这个相关性就是“因果关系”吗?其实未必。
 
  只有长期观察、反复验证,才能证明。找到相关性很容易,证明因果关系则需要更多证据和更长时间。
 
  
 
  6、高效管理的秘诀:分类分级
 
  
 
  分类分级是最核心的管理理念之一。
 
  大道至简是我们的追求。但如果一件事情确实太复杂,我们就会用分类的方法。不同情况,不同应对。
 
  其中与CSM最相关的,就是客户分类。不同客户不同服务级别,这样才能在资源有限的情况下,令更多客户满意和成功。
 
  分类可以按客户规模分,也可以按潜在ARR分(难度大一些)。
 
  而我认为至少要设法按行业(或细分行业)分类。这样新CSM上手的速度会快很多,我们培养人才的难度会下降;客户也更容易得到CSM提供的价值。
 
  
 
  7、机器服务未必就比
 
  人工服务价值大
 
  
 
  有同学的产品是需要大量人工服务的。我说,我们可以尽量用机器替代人的服务;但能100%替代也未必是好事。
 
  正因为我们的服务中,有部分需要人工提供,所以客户会更有粘性。也不容易被人效三、四百万的平台公司攻击。
 
  我们唯一不能做的,就是用人工干了机器就可以干得很好的事情。
 
  从这个角度说,优质的客户成功服务就是我们SaaS公司可以依赖的护城河。
 
 
 
  8、机制驱动更有效和持久
 
  
 
  整个客户成功组织,包括SaaS公司本身,都是SaaS收年费(或消耗制收费)的产物。
 
  我说,SaaS的本质是续费。
 
  正是续年费这类收费方式,塑造了SaaS公司重视客户成功、重视产品质量的特点。也是续费机制,塑造了SaaS公司的客户成功团队。
 
  如果我们暂时改变不了老客户的OP私有部署方式,至少可以考虑逐渐换为按年收费的模式。这对SaaS公司的长期价值(估值),以及内驱的服务属性,都会有很大帮助。
 
  
 
  9、着陆-扩展策略
 
 
 
  进攻是最好的防守,增购是客户成功的最佳体现。
 
  前面说到我对长期意义指标(活跃率、健康度、续费率)与短期财务指标(续费回款金额)的纠结。但如果是增购,这些长短期价值就一致了。
 
  从《客户成功经济》一书也能看到,2020年后的CSM与十年前的CSM在攻防属性上也有巨大差别。
 
  Landing&Expand策略需要从产品到市场、销售、客户成功全业务流程做整体设计。
 
  它与PLG(产品驱动增长)还不完全相同。PLG在中国的适用面较小(目前主要对设计师群体有效);而Landing&Expand应该是SaaS公司的主策略之一。
 
  
 
  总结,具体情况具体分析,别人的成功故事不能复制;但掌握其中的关键逻辑,则是我辈创业者当不断求索的真知,企业可以寻求符合自己企业管理的关键点。

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