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维持模式的本质，不过是缩短投入回报的期限罢了。
也许，投入规模未必缩减，但是回报期必须缩短；如果回报不能提速，投入就要减少。
战略决策，可攻，也可守。但是，销售管理，却只有进攻，没有防守。从未见过一支销售团队的存在，只是为了维持现状。哪怕是防守，也必然是以攻为守。
销售团队如逆水行舟，停止进攻的瞬间，就注定要被裁撤。否则，减员如何增效？
可是，如果资源不足，如果人员不足，如何组织有效进攻呢？如果公司开始考核利润，考核人均产出，该如何进攻？
销售团队有三个进攻方向：一，深挖客户习惯；二，呵护客户行为；三，植入客户决策。会有用吗？
第一、深挖客户习惯
如果有一部分客户，已经习惯了我们的产品或者服务，这就是值得深入挖掘的领域。
平时，客户是怎么使用我们产品的？
不要以为客户一定是按照宣传的那样使用我们的产品。他们为什么使用？如何使用？答案多种多样，甚至出乎我们的意料。
这部分客户，已经形成了自己特有的认知和习惯，很难听进不同的建议。正因为如此，才值得深挖。
对于这些老客户，与其恭维，不如推进关系；与其说教，不如深入洞察。仔细洞察这些老客户的使用习惯，对他们的习惯感兴趣，一定会有很多发现，其中不乏提升业绩的机会。
这些产品使用习惯，是客户的个人行为，还是集体行为？客户使用习惯的形成，是相关利益之所致，还是相关学术之所致，还是管理制度之所致？
把客户的习惯，从个人推进到组织，从利益推进到学术，从习惯推进到制度，到流程，甚至到考核，那就是使用习惯的迭代。
客户的习惯再牢固，也是会改变的。与其被对手改变，不如让我们自己来改变。
使用习惯的迭代，是以攻为守。
第二、呵护客户行为
如果客户刚开始使用我们的产品或者服务，可能会产生各种奇怪的，甚至匪夷所思的体验，从而产生疑虑，影响进一步使用。
这就要求团队，尽可能及时跟进，耐心解决一切相关问题，绝不推诿，不嫌麻烦。这个时候的每一份努力，都是值得的，决定一长串的生意。
反过来，这个阶段留下的任何一个疑虑，都可能意味着一大笔的损失，甚至产生连锁效应。
呵护客户的行为，有很多方式，效率各有不同。
最低效的，是人盯人，及时响应；
最高效的，是提前预警，使用个性化传播手段。
所有的行为，都是冲着诱惑去的，不是利益上的，就是专业上的。所有的诱惑，都需要花成本。投入产出，不会太高，在1:1到1:10之间。换句话说，是不划算的交易。
不划算的交易，为什么还要做？目的，是养成客户的使用习惯，但不是交易习惯。这怎么能分开呢？分得开的原因，就是一开始就不要养成结构性投入的习惯，即资源投入不能与业绩相关。
交易从不是目的，而是手段。真正目的，是形成客户的习惯。
从行为到习惯的迭代，是以攻为守。
第三、植入客户决策
继续进行之前，盘点一下：
形成使用习惯的客户有多少？占客户总量的百分比？
开始使用的客户有多少？占总体客户的百分比？
以上这两类客户，对业绩的贡献是百分百，对吗？在这两类客户上的资源投入，占总体资源的百分比又是多少？
在以上两类客户上的资源投入，占比越小，进攻性越强。
如果资源全部用在前两类客户上，那么再也没有额外的资源，投入到其余的客户上。生意的边界基本确定，到此为止。
如果还有余力，那就要在其余客户当中，精心选择更多的客户，做点准入工作，即客户准入。客户准入当然不容易，可以不难，为什么？
这是因为，这些需要准入的客户，与前两类客户并非毫无关联，甚至其中一些人还十分熟悉。
所以，前两类客户管理，做得越好，挖掘越深，对其余客户的准入，就越容易。
对于客户准入，最重要的资源是什么？实际资源所剩无几，尤其是在战略收缩的大环境下。就算是战略进攻时代，真正分到这一类客户那里的资源占比也不会太高。
所以，对于这第三类客户，最重要的预算是虚拟预算。
何谓虚拟预算？就是说，这些预算的存在与否，取决于准入客户的意愿度。如果意愿上没有进展，多半也没有投入，预算就是空的；如果客户的意愿有了进展，投入就变成可以衡量的，而且回报也是有期限的。
虚拟预算也有限制吗？凡是需要未来兑现的，当然也要设限，否则谁信呢？
虚拟预算的目标，是客户植入的决策，即在什么情况下，可以使用我们的产品？为此，要明确使用带来的好处，同时，也要明确：不使用带来的坏处。利弊相随，不要含糊。
植入的决策越多，产生相应的行为概率就越大。
在特定场景中，产生使用决策，也是以攻为守。
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