语音播放 对此，知名医疗行业营销专家仲崇玉指出：一定要弄清：
一，管理与考核的区别？
二，考核是如何影响管理的？
三，管理如何从考核中突围？
区分：考核与管理，完全不同
考核的是什么？考核的是结果。
常见的考核指标有业绩，利润，生产力，投入回报等，这些指标被称为战略的风向标。
管理的又是什么？管理的是团队行为。
常见的行为比如客户拜访，市场活动，计划与汇报，内部会议等，这些管理活动被称为执行，或者战略的延伸。
战略的风向标，毕竟不是战略本身，所以考核与管理也必然有着显著的不同。可是，在管理实践中，两者之间的边界非常模糊，常常找不到管理的痕迹。
从指标设定到指标分配；从资源生成，到资源分配，再到资源的使用，销售经理很容易掉进考核体系当中，却毫不自知。甚至，恨不能把团队的所有行为，比如迟到，迟交报告，甚至早上打卡，都纳入考核体系。
如果真的这么做，会让整个团队陷入考核的误区，管理将彻底失去踪迹。
仔细想想，把指路牌当成方向，岂能不误事？原本应该延伸战略的人，却在延伸考核，岂能不迷失？
为了实现战略目标，考核与管理，各有不同的价值，既不能相互取代，更不能彼此不分。
现状：销售经理，把考核切换成行为
销售经理要完成指标，习惯的做法是行为切换。
比如，拿到100万销售指标，怎么完成呢？
既然有了指标，当然要相应的资源。
有了资源，就要计划销售活动的场次，客户拜访的次数，频率，以及传递的关键信息等等。可是，做了这些活动，就能完成指标吗？心里没底？当然，不做更没底。最后，只能不折不扣地执行这些市场活动。
这么做，实际上是依据业绩与行为之间的逻辑，也是考核的逻辑。行得通吗？
这么做的结果会怎么样呢？结果，有时候好，有时候不好，并不确定，甚至似是而非。
这么做的本质，仍然是考核：从结果考核，延伸到过程考核，如此而已。
考核了过程，带来一堆行为数字。可是这些数字能说明什么呢？这些数字有多少水分呢？恐怕，当事人都说不清楚。
如果过程的数字很好，而业绩不理想，老板的反应会是什么呢？通常会做两件事：
1、挑战数字的真实性。销售经理为什么要挑战这些“事实”？因为其他人带来结果。为了捍卫过程与结果之间的逻辑，当然要挑战执行过程。实际上，背后的假设才是值得挑战的。
2、承认真实，但挑战态度。如果销售经理根深蒂固地认为，态度是销售行为的灵魂，能弥补行为和业绩之间逻辑上的漏洞。那么，管理者就会坚定不移地认为，细节决定成败，态度就是一切。
长此以往，团队必然形成以“不信”为基本面的沟通氛围，这样一来，沟通的成本会变得很高，而效果很小；以“态度”为基本面的沟通，无非鸡同鸭讲，互不买账。
效果不会，还会变本加厉，销售经理会把KPI订得更细。最后，整个团队都不知道自己在忙什么，也不知道做成了什么，因为最终的“审判”者，仍然是业绩。
考核到底，就淹没了管理。
如果销售经理不做管理，就会沦为廉价的考核机器。
貌似听话，执行不折不扣，却没有额外的价值，这不就是平庸吗？只不过，有更多同时代的平庸作陪，还混得下去罢了。
在可见的未来，肯定还会有相当一部分销售管理者，继续把指标直接切换成行为去考核，甚至，也照样会有人因此取得不俗的业绩。还是要在这里建议：把自己习惯的方法，搁置一下，自设一问：还有没有更有效的做法？
冲破：销售经理，把考核切换为动机
考核的时机，是在业绩发生之后。考核的本质，是事后严厉，却拉胯在先，失了先机。
管理与考核不同，以“如果”为师，以预测为中心，提前干预，是业绩的前置。
销售经理，冲破考核的桎梏，并非摆脱否定考核，而是以考核为起点，以战略为依据，制定明确的行为动机，比如拜访的动机，市场活动的动机，内部沟通的动机，周会以及各种内部活动的动机。
这些动机，必须达到一个要求，即直接导向业绩结构，同时也能准确反映执行的质量。也就是说，销售经理设计的动机，处在过程和结果之间。
还是那个例子，拿到100万的销售指标，如何切换成管理的动机呢？
想要达到这个指标，就要设计目标客户的结构。
按照客户的行为特征，把客户分为五类：
形成使用习惯的客户数量；
产生使用行为的客户数量；
做出使用决定的客户数量；
开始关注的客户数量；
其他目标客户。
在嘈杂的环境里，如何提升客户的注意力呢？三个动机：一，引发关注；二，引起共鸣；三，建立关联。
总之，眼睛要盯着动机，而不是结果。
要完成100万的指标，需要多少客户才能实现呢？与数量有关，与结构也有关。
想要立即提升销量，把资源投给拥有使用“习惯”的客户，维持并迭代他们的习惯，这是第一捷径。
要短期内提升销量，把资源投给习惯的同时，也可以分出一部分投给拥有使用“行为”的客户。紧密呵护他们的使用行为，提前预警可能发生的问题，小心培养他们的使用习惯，快速提升他们的胆量。
如果老板还能多出一点耐心，还可以把资源投入到已经做出使用决定，以及对我们关注已久的客户，虽然他们还没有开始合作，但是产生销量却近在眼前。
具体做法，是在互动中植入新的动机，比如：
拥有使用习惯的客户，要植入新的应用场景，让他们的习惯开始迭代；
拥有使用行为的客户，要植入“触机”，提醒他们继续使用，直至习惯；
做出使用决定的客户，要植入勇气，鼓励他做出新的尝试；
开始关注的客户，要植入记忆，当记忆占据一定的空间，决定就产生了；
对于其余的客户，要植入“关注”，所以，传递的信息要有粘性，留得住。
如果把这些动机系统化，再进行简化，就是推动客户关系。
衡量客户关系的工具，有四个刻度，即门外，第一道门，第二道门，第三道门，分别对应：一，说不上话；二，说得上话；三，使得上劲；四，主动联络。
在每一个位置的动机，都是“下一步”。如果达到第三道门，“下一步”又在什么地方呢？凡是到达第三道门的人都知道，在这里不提示。
好吧，公司内外的一切活动，都是为了推进客户关系，无论考核什么，最大的障碍或者最大的动力，都是客户关系。
无论公司考核什么，都可以切换为：推进客户关系。
推进客户关系，可以化解公司考核的一切指标，也可以化解团队的一切难题。纲举目张，牵一发而动全身。
思考：如果客户不是问题，还有什么是销售经理的问题呢？
总结一下：
1、考核与管理，是完全不同的战略工具；
2、把考核切换成行为，是通行做法，却行不通；
3、把考核切换成动机，少有人做，却值得尝试；
4、推动客户关系，是销售管理的核心；
5、客户关系，是销售团队共享的动机。
经过设计的，恒定的动机，是战略的载体，是业绩的导向。
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